马蔚华：商业银行加快转变经营方式已刻不容缓此次国际金融危机的爆发，对我国经济金融发展带来了诸多警示，其中重要的一条，就是要加快转变经济发展方式。中央经济工作会议明确提出，明年经济工作要特别注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变。对我国银行业而言，同样有一个转变经营方式的问题。顺应金融制度变迁的迫切需要纵观当前形势，下大力气加快转变银行经营方式，已迫在眉睫。这是适应经济形势变化的客观需要。从国际看，全球经济出现了较强的触底信号，最困难的时期已经过去，但实现持续、全面复苏将是缓慢而曲折的过程，复苏进程还存在很大的不确定性。从国内看，国民经济回升向好的趋势不断巩固，但仍然面临不少困难和问题，外需不足的局面及影响还在持续，内需回升的基础还不巩固，民间投资有待进一步启动，流动性管理难度逐渐增加，产能过剩的问题更加凸显，结构调整压力进一步加大。复杂多变的国内外经济形势，对商业银行构成了很大的风险与经营压力，银行经营管理的难度越来越大。在这种情况下，商业银行那种以信贷资产规模扩张为主导的外延粗放型经营方式亟待加以转变。这是顺应金融制度变迁的迫切需要。随着市场化取向改革的纵深推进，我国金融政策与制度环境发生了很大变化，长期以来商业银行所奉行的那种以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营模式已经越来越难以为继。这突出地体现在：金融监管体系日趋完善，资本要求更加严格，商业银行所面临的资本约束的压力不断加大；直接融资快速发展，商业银行对优质企业的融资功能受到严峻挑战；利率汇率市场化加速推进，对商业银行的盈利能力、业务创新、产品定价和风险管理水平构成重大考验；市场需求发生重大变化，对银行经营管理的能力与水平提出了更高的要求。面对上述金融制度环境的变迁，商业银行加快转变经营方式是势在必行。这是应对市场竞争加剧的现实需要。随着各家银行经营机制的转换、管理水平的提高、市场开拓能力的增强，愈演愈烈的同业竞争，对银行构成了很大的盈利压力，银行的高盈利时代已渐行渐远。过去五年间，伴随中国经济的持续高速增长，我国商业银行净利润年均增幅超过 30%以上，高盈利特征十分明显。但是，随着市场垄断格局被逐渐打破，加之利率市场化带来净息差逐步收窄，以及金融脱媒态势日益凸现，过去那种超常增长的盈利状况将很难维持。因此，加快转变经营方式，已经迫切地、现实地摆在我国商业银行面前。变“外延粗放”为“集约经营”对我国商业银行而言，所谓转变经营方式，其方向就是要切实扭转重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的经营状况，变“外延粗放”为“集约经营”，真正走上集约化经营的道路。相比于传统的外延粗放型经营方式，集约化经营强调的不是单纯的规模扩张或数量增长，而是效益、效率、结构、质量和规模的协调发展。商业银行加快推进集约化经营的主要目标是：提高资本使用效率：金融危机爆发后，各国监管当局普遍更加重视资本的充足和质量，银行的经营管理者也普遍更加重视精细化管理资本。越来越多的大中型银行在努力采用资本计量高级方法，建立和完善信用风险的内部评级法、市场风险的内部模型法、操作风险的高级计量法及其支持体系，使资本计量更加准确、科学。通过引入和完善经济资本分配制度，实施科学的资本管理，努力提高资本使用效率，尽可能地以最少的资本消耗获取最大的经营效益。提高风险定价水平：面对错综复杂、各种风险相互交织的经营环境，银行应结合客户信用评级及贷款债项评级结果，对不同风险度的信贷业务实施差异化定价，力争使贷款收益有效覆盖风险，实现风险与收益之间的合理匹配。提高财务管理水平：银行应通过强化成本分摊、严格费用管理、加强财务考核与监督等手段，不断提高费用效率，保持合理、科学的成本收入比水平。同时，针对战略性投入在短期内无法实现较高回报的现实情况，要注重建立一套关于战略性投入事前论证、事中监测和事后评估的比较完整和全面的综合评价机制，不断提高战略财务管理的水平。提高客户经营水平：客户是银行盈利的泉源，能否针对不同价值的客户采取有所区别的经营策略与营销方式，将对银行的资源配置效率与盈利水平构成很大影响。银行一方面应通过优化流程和加强中后台运营支持等措施，完善对大众客户的标准化服务，在保持客户服务质量的前提下，降低单位客户的资源消耗和成本占用；另一方面应通过进一步加强和细化客户分层、完善专业化服务标准与增值服务体系等措施，不断深化对高价值客户的经营，努力提高高价值客户的比例和贡献度。提高人员配置效能：员工效能高，人均创利能力强，意味着银行集约化经营的程度就比较高。银行应注重构建全员绩效管理机制，科学评估每位员工的效能水平及其提升空间，并通过开展人岗适配度分析、优化人员结构和岗位配置、强化员工培训、完善人员流动机制等措施，充分挖掘员工潜能，不断提高劳动生产率。以新资本管理为主导的五项变革商业银行转变经营方式，走集约化经营之路，是一项复杂而艰巨的系统性工程，涉及到经营管理的方方面面，需要进行全方面的变革调整。第一，加强资本管理。通过吸收借鉴国际银行业先进经验，统筹考虑资本、风险和收益，以及整合配套全面预算管理、资产负债管理、内部资金转移定价等综合管理工具等举措，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系。同时，加强对资本充足率运行情况的监测分析，建立健全资本充足率应急管理机制，合理有效增加利润留存，稳步提升资本充足率水平。此外，还应加快推进新资本协议实施工作，进一步开发各类风险计量模型，推动风险计量项目的落地实施，加强内部评级法在贷款定价、授信审批、信贷管理方面的推广应用。第二，持续优化流程。以客户为中心，以价值链管理为重点，推进业务流程的再造和优化，在前后台有效分离的基础上推进运营的集中，同时完善业务条线组织管理体系，更加有效地发挥流程改造在节省成本、防范风险以及促进效率和质量提升方面的积极作用。第三，加快资源整合。银行在保持适度增长的同时，更要充分挖掘内部潜力，有机整合客户、队伍、渠道、信息、系统等多方面的资源，进而加快培育新的盈利增长点。通过建立健全合理科学的利益补偿机制，推动各业务条线内部联动、公私联动、本外币联动、境内外联动、离在岸联动等全方位的业务联动，努力打造一站式金融服务平台，更好地实现产品交叉销售。第四，提升管理技术。随着互联网的快速发展，世界变得日益平坦，知识的传播、信息的扩散、风险的传递变得更加容易，而对海量信息的甄选、识别和运用则变得更加困难，过去那种过于依赖经验的决策模式已越来越难以适应银行集约化经营的需要。要通过高起点地引进、开发与运用包括客户关系管理系统、成本分摊系统、人力资源管理系统，以及平衡计分卡、EVA、RAROC等在内的各种现代管理技术，力求比较准确地计算出利润、风险、成本、业务量之间的复杂的数量关系，对收益进行风险调整、对风险加以合理量化、对资本与成本进行有效分配，进而增强管理决策的准确性和科学性，提高管理的精细化水平。第五，完善考核体系。不同的考核体系，往往决定了经营者不同的行为取向与经营方式。注重规模导向而非价值导向，使得分支机构不同程度地存在着“规模偏好”与“速度情结”。这是我国商业银行传统绩效考核体系的基本特征。为此，要努力探索构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制，将短期盈利水平与长期盈利能力结合起来，将质量与规模结合起来，将风险与收益平衡结合起来，从制度上引导和规范各级管理者基于长期稳定的收益而非单纯规模扩张的经营行为。