房地产企业战略转型过程中的人力资源管理(2009-06-01 00:49:21) 房地产企业战略转型在经历了 2007、2008 和 2009 年房地产销售市场、政策、金融环境和经济环境众多变化后的今天，相当多的房地产企业有了这样一个认识：2008 年的房地产市场很可能将会是今后的市场常态，房地产行业的好日子或许一去不复返了。如果一家房地产企业对今后的市场持有上述的态度，而他又不打算退出房地产行业，准备继续在这个行业里打拼的话，他应该采取怎样的措施来应对这样一个地价高企、有效需求不足而又竞争激烈的市场呢？从方法论上来说，不论企业打算采取怎样的措施应对市场，这种措施基本上属于下面这三类中的一类或是他们的综合：1.成本领先。降低成本，从各个方面降低项目的开发成本。现在的市场还有很多的项目在结算时才发现，项目的利润其实只是土地的增值而产生的，项目开发环节基本没有创造利润。这种现象在今后的市场出现的可能会越来越少。地价居高不下，市场又不接受过高的销售价格，当其它的企业降价销售还可以获得利润的时候，你降价可以获得利润吗？2.差异化。更适合消费者的设计？高质量标准的房屋？新的销售方法？精细化客户服务？3.集中化。要不要专注在一个具体的细分市场精耕细做，从中寻找自身的优势？以上这种分类方法，是经典的波特战略选择方法，涉及到上述三个方面讨论的问题，不论房地产企业怎样认为，它都是属于企业战略层面的问题。当房地产企业决定采取其中的某一种或某几种方法来应对市场并准备长期坚持下去时，这家房地产企业在事实上就处在了企业的战略转型阶段。企业战略转型是一个系统工程房地产企业必须认识到，企业战略转型对企业而言是一个重大决策，它远远不是一个简单的思路转变的问题。以万科为例，万科在 1994 年决定退出其它行业，走“地产专业化”路线，这个过程花了万科多长时间呢？整整十年。万科直到 2004 年才完成了地产专业化的战略转型，进而开始第二次专业化即客户化的转型。那么，在地产专业化的十年当中，万科做了什么？1.聚焦房地产，退出其它所有行业。其他行业的子公司，哪怕是收益很好的子公司一律剥离，把公司所有精力、所有兴趣点都集中在房地产；2.建立完善、清晰的管理制度和流程。万科在 1994 年以前基本在依靠项目经理的个人能力管理项目，1994 年开发 5 个项目时，公司派不出能力足够的项目经理。2004年，万科同时开工的项目在 100 个以上，是万科培养出了个人能力超强的项目经理吗？答案是否定的，万科在这十年当中建立了一整套管理制度并在不断的修订和完善。在万科，通过制度的学习和执行，每个员工都知道自己应该做什么，怎么做，标准是什么，公司对项目经理个人能力的要求被大大降低了；3.建立完善的人才招聘、培养、使用、考核激励、晋升和退出机制，用好人才，留住人力；4.强化客户服务，提高客户满意度。企业战略转型是一个系统工程，一般而言，它会要求企业根据新的目标，从公司的经营思路、组织架构、管理制度、业务流程、人力资源甚至是企业文化方方面面进行调整、改进、完善和规范。这是个细致的工作，需要花费一定的时间和精力完成。那么，在房地产企业的战略转型过程中，企业的人力资源应当如何管理？一、人力资源体系人力资源管理作为一个发展成熟的专业，它包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系这七大部分。在这几部分当中：1.人力资源规划解决的是人力资源管理当中的战略问题；2.组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系解决的是人力资源最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题；3.能力素质模型、招聘体系和培训体系解决的是选才、育才的问题。二、企业战略转型过程中的人力资源管理企业战略转型过程中的人力资源管理仍然以七大组成部分为基础：1.人力资源规划。房地产企业战略转型过程中人力资源需要解决的首要问题是人力资源规划。人力资源部门需要根据企业的战略确定未来几年企业的人力资源应当如何配置。同样以万科为例，2007 年，万科人力资源为了实现公司“成为世界最优秀的发展商之一”的新战略目标，启动了“社会精英”计划。什么是社会精英？万科的定义是：有一定社会影响力、有管理过“比万科目前规模更大”的企业经历、有资源整合能力、经历并参与过重大企业变革时代的经营管理型人才。于是，一批批来自宝洁、惠普、百安居的“社会精英”加盟万科，为实现万科的新战略服务。人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。2.组织设计及工作分析。这个工作是战略转型时期人力资源工作的重中之重。企业只有在界定清晰一个岗位的工作内容时，才能够知道这个岗位倒底需要怎样的人才，进而才可能知道招聘、培养和留住怎样的人才。这项工作可以进一步细分为以下几个工作内容：1)根据新的战略确定公司的管理模式和组织架构。以 A 房地产企业为例。A 企业决策者决定强化成本管理，将成本优势作为未来几年企业的核心优势。那么，在设计组织架构时，成本管理就不能只单单具备“预决算”职能，还需要具备决策阶段的成本控制管理、设计阶段的成本控制管理、目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理等等其他的职能。同时，为了提升成本管理在企业经营决策中的地位，成本管理职能就不应该隶属于工程管理部门，而应当单独设立部门或作为产品研发部门的下属职能部门。这就涉及到了公司组织架构的调整。2)在组织架构调整之后，需要根据新的架构，重新确定各个部门的工作职能以及部门与部门之间的工作接口。A 企业在重新确定了原有部门间的工作职能、工作接口之后，还需要考虑成本管理的操作步骤和工作方法，进而确定出项目论证工作、项目策划、设计工作、工程管理、销售管理、物业管理、财务管理、人力资源管理各个职能部门与成本管理职能部门的工作关系和工作接口。3)确定各个岗位的职责，根据不同的岗位分配财权、事权和人事权。4)在确定了公司各个岗位的职责和权限基础上，确定公司各项工作的制度和流程。A 公司在制订各项制度和流程的同时，就需要重点研究、分析、讨论并确定出成本管理的整套流程和制度，设计出相应的表单，从来保证成本管理落实到操作层面，指导相应岗位的员工实际操作。3.绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系这五部分的工作是在岗位职责、制度流程梳理完成的基础上进行的。只有在岗位职责、制度流程梳理清晰时，企业才可能对员工的具体工作内容和工作成果做出判断和考核；同样，只有在岗位职责、制度流程梳理清晰时，企业才能够分析出具体岗位的工作内容、工作量和岗位对员工能力的要求，岗位的薪酬才有了衡量的标准；招聘体系和培训体系也存在同样的问题。以 A 企业来说，在组织架构调整后，A企业确定了产品研发中心的职能为：项目策划、设计管理和成本管理。企业现有的人力资源储备中是没有员工具备产品研发中心总经理任职资格的，那么，短期内，企业需要通过招聘的方式吸引外部人才，长期来说，人力资源中心需要安排相应的内训或外训课程培养员工的项目策划能力、设计管理能力或成本管理能力。总结而言，企业战略转型过程中人力资源管理的重点是企业的组织设计和工作分析，即厘清每一个岗位具体的工作职责，界定好每一项工作的权限和流程，这也即是企业建立制度的过程。只有在这项工作完成之后，公司才可能真正留住人才、用好人才，进而保证企业的健康、快速发展，使企业在房地产行业立于不败之地。万科完成第一次专业化用了长达十年的时间，今天，万科成为国内房地产毫无争议的第一标志，这其中，制度的建设功不可没，借用王石的总结来说，万科的成功得益于：选对了一个行业，建立了一套制度，培养了一支队伍，建立了一个品牌。以此与处在战略转型过程中的房地产企业共勉。