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中层领导如何承上启下曾仕强一 领导,干部,基层的分别1.领导基本上三句话:你就按我说的去做;谁让你这么做的?即便是我这样告诉你的,你也不能这样做!二中间干部的处境我们对自己的定位:上压下顶左右攻挤,处境十分为难上压 (上级施加压力,不是催,就是逼)右挤 左攻(本位主义)下顶 (不服从。当你布置工作任务时,大多数不乐于接受)所以诸位,大家抱怨,是应当的;但是,作为部属,这样的处境不奇怪。适当的哀,合理的哀(否则后果可怕) ,表达你的处境等,找到平衡点,所以,先想本来就是这样,然后再想怎样改变它!先要接受一切,才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式,你看老板的对你的态度,知道自己在他心中所处的位置。上压,老板赏识一个干部的时候,是不会压他的。下顶,属下体谅你,不会顶你。 (意见不一致时的服从,不要想这部下会多么佩服你。 )分享一个观念:什么样的主管是好主管?一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现,我告诉你,死得更快。一般人只在上级面前表现,回来了要让部属去表现,退到后台去。员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置,这是他们最关心的,以此来确认自己的队列。同事,如果支援你的话,就不会本位主义。今天课程的目标,就是要:赏识、体谅、支援。一 下对上 (先做好部属,才能当好主管。你如果和你的上司相处不来,不可能当好主管,顶头上司不支持你,有天大的本事也没用,但是记住一点:千万不要去拍马屁。不是单纯讨好,中国人警觉性很好,有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系,才能照顾好下属,中国人不是靠能力(有能力) ,是靠本事(你的能力发挥到人家乐于接受的程度,是本事) ,这是两码事。)1. 有话我先说。你和上级谈话,是谁先说?大多是上级,但是最了解实际情况的,是你自己。对策:按照政策,根据现场状况衡量,让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对,我反驳他,我告诉你,他会恼羞成怒。凡是老板先讲话,一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见,你真说了,他就没面子。你应该讲,但是你不应该这样讲。老板真的给你道歉了,你好受吗?你老给上司出考题吗?当面报告。帮助做决策,而不是等待做决策,总结:主动提供信息,主动分析个案,主动跟他沟通,帮助她了解,掌握到真实状况,但:不要替他做决定。 (你没有这个权利,替他做决定他会生气,可见不可能充分授权。 )不易做到。谁先说谁先死,自古如此。上司应该怎么怎么样,但是他老不那样,你怎么办?想清楚这些问题,否则你受一辈子气。2. 合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性,但一定要合理,盲目的坚持,过分的坚持,叫做刚愎自用,谁都讨厌;完全不坚持是没有责任感,有几分的把握,做几分的坚持。所以诸位从现在开始要考量,有意见要讲,要坚持到我能坚持的地步,然后再放弃,这是我尽责任的表现。可是,现在我们遇到一个难题:你有话说,他不听,你坚持,他骂你,可能吗?所以,第三个是最要紧的,没有这条,前两条都行不通3. 心目中有他很多时候,要彼此心理都有对方,培养工作中的默契,没有默契,工作起来相当困难。现在我们来整理一下:不要刻意去讨好你的主管,要让他感觉到(而不是告诉他,要用你的行为让他感觉出来,具体要分忧分劳,而不是拍马屁。你自己的工作要做的好,去分忧分劳,没有人说你拍马屁,你自己的工作没有做好,常常去领导那里分忧分劳,人家说是拍马屁,所以,前提条件,把自己的分内工作做好。 )三个指标:注意听你讲话,好意见会采纳,有事情会找你谈,你的分量是够的二 上对下(对待部属)1. 让他先说(主管是提问题的,而不是给答案的)你先给出答案,他会挑剔答案,一个人给出答案不容易,但是挑剔答案,很容易;主管提出问题,部属去找答案,主管再来检测答案的合理性,所以主管的责任是帮助下属找答案,然后评估这个答案的可行性。如果他找不到,指点他怎么去找,不是给出答案。激发下属分析和解决问题的能力,这样才会让其成长。不要剥夺他成长的权利。不要让部属太依赖你。他要独立作战,要自己又一套方法去找答案,他要去评估,要跟相关的人商量商量,搞清楚才问,不会脑袋空空的来问。多问部属,也许他的资讯比你还新鲜,你先讲,他有新的想法他不敢讲,怕你恼羞成怒。再说依赖你很安全,他就慢慢的不思考了,这就糟糕了,能力退化。你的部属讲出来很合你意的想法,你怎么表现?很多主管直接说,这样很好啊,我也这样认为,结果他很放心,会出差错。你要喜怒不形于色,认真的问他,如果这样做,你的人员够不够?经费?时间?有没有把握?我不是推卸责任,而是加强他的责任。如果不赞同,问其他不赞同人的意见,而不是问赞同的人,他就知道我是不赞同的。你们去商量,商量好了,就这么做。不是推卸责任,而是加强部属的责任感。不要光努力做事,而是用心去做事。大家觉得工作中不能这么拖拉2. 紧急我先说一个平常很少发号施令,一旦发号施令,大家都会很认真的听。会全力配合。工作中训练部属,所以让他先说话,时间很紧急,没有时间,以身作则,身先士卒,表现你的魄力,这样是对的,你不用每天都表现你的魄力,每天都表现死得很快吗,有什么用。所以平时练兵,你会提高团队的整体能力和水平,紧急时刻你才表现。但是我也经常发现,你让你的部属说话,他不一定都会说的。中国人最拿手,我不跟你说。你有没有意见?没有,我觉得挺好。你就着急,所以 ,第三点很关键,否则前面两点也行不通。3. 关心他看见了不跟你讲,看见了假装没看到,有很好的点子不跟你说,让他在肚子里面消失掉。你拿他没有办法,因为他没有欠你的。只有你关心他,他才会关心你。很简单的一个例子:我们是业务员,在外面跑业务,回来一身是汗,又渴又累,一回公司,主管看到了,赶紧问:怎么样怎么样,有没有谈下来?你会送给他一个名字:周扒皮,当然你不会说出来,但是你没心情跟他讲。细节不讲,没心情。如果主管说,辛苦辛苦,快去洗把脸,渴了吧?赶紧喝点水,你怎么样?会跟他说今天怎么样。很多时候是这样,你不问,他会主动说,你问的越紧,他不会说。所以诸位,部属会讲话,是你的原因,部属不讲话,也是你的原因。案例:送货。车子抛锚,部属打电话来,领导,现在车子抛锚了,你怎么说?哎呀,那怎么办,我跟人家说好三点的,能送过去吗?你就错了。应该怎么说?你们两个有没有事?一切迎刃而解。人是第一位的。我们经常把工作摆在第一位,很让人伤心的。越来越无法沟通,以人为中心,你就获得同情心,以事为中心,你老让人家伤心。一次两次可以,多了人家会笑话你。孩子多半会听话。第一句话很关键,帮他解决问题,就是关心他。 (你能做的马上做,不要拖;实在没有办法做的,不要吊人胃口,坦诚相告做不了,让他另外想办法,否则会恨你;给他时间表,现在没办法做,等一段时间在做,他就会忍耐;) 。讲完前面两点,有三个重点;心和心的感应(我们总是以感情办事) ;第二是形式的问题,做主管的要善于造势。第三,要尊重你的部属。包括让他先说话,给他话语权,成长的空间和机会,都是一种尊重。上下之间最好来个约法三章,大家都这样做,比较有默契。1. 凡事第一次做,从来没有办过的事情,采取什么原则比较好?你第一次做的时候经常会去问上级。但是要带着腹案去,一个盲目请示,一个擅自做主,上级都是非常讨厌的两件事情。一个部属什么都问,上级烦的要命,一个部属什么都不问,担心的要命。应该是带着腹案去请示,那么我们想一个这样的问题:你做腹案的时候,要不要同其他同事商量?讲个案例:一个经理跟总经理谈事情,总经理问他,你和其他部门商量过没有?他说没有,总经理就说,你和其他部门没有沟通,也不知道他们的看法,我怎么决定啊?第二次,又去谈事情,总经理又问他,你跟其他部门商量过没有?他说,谈过了,我们都研究好了,总经理说什么?既然你们都谈过,都研究好了,就不要问我了,还问我干什么呢?要不要跟其他人商量研究,看这件事情的性质是什么。有的事情要商量了才能请示,有的事情就是请示了才能商量,所以对工作要拿的很准才行。从现在开始,不要随便擅自做主。即使很有经验,在其他公司做过,在这个公司是第一次做,也不要随便自作主张,环境不一样的。 可是也不能说空着脑袋去请示,更要不得。第一,发生事情先了解现场,有没有必要和其他部门谈,打点一下,再去请示, 。为什么要打点?工作以后需要同仁们的支持和合作,要提前打个招呼,否则你有了腹案不声不响先去请示,老板说,恩,挺好,去做吧。结果同仁们没面子,觉得你这么得赏识,不跟我们事先通气就说,那你就自己邀功去吧,你自己去做吧。所以你看你很难做事情。有机密性的,要单独报告,跟大家有关系的,将来要需求支援的,你要请示请示,再决定怎么做。那第二次做呢?2. 凡事第二次做,应该采取什么不同的态度最大的问题就是按经验作。我一直就这样做的呀,老板每次都同意啊,惯例就是这样呀。不对。时空一改变,合理的标准就跟着改变。所以我们常常觉得上级没有原则,没有标准,但实际上所有的领导都认为他有原则有标准,怎么可能没有呢?下级看上级永远没有原则,上级自己看自己,永远有自己的原则、我们老说外圆内方嘛,有一定的原则,但是善于变通。有原则的应变,不是没有原则的乱变。我们也一样。你应该考虑一下有没有新的变数,要不要调整,能不能更好,这叫做改善意识,这样竞争力才会提升。这两个一定要跟你的部属说清楚。你要注意我们最难做到的是检讨自己。我们开检讨会,说,*这个事情我认为做的不对。他站起来说,谢谢你的指教,受教了,但是你就对吗?我们开会老会说,这件事大家有自己的立场,都没错,是制度的问题,如果不改制度,下次还这样,制度每次都背黑锅,但是我决不建议大家把人赤裸裸的揪出来。因为你会倒霉。我只是希望大家听领导说话,制度有问题,我们就想一想,我哪里出了问题。千万不要赤裸裸的把事情揪出来,树敌太多对你没有好处。到了时间,所有人的矛头全都对着你。不要得罪人,但是要会听话。一般我们都会点你,要听明白,响鼓不用重锤啊,明面上没说我,但是你一听,哟,这个错误是我的,我赶紧改,人家越给我面子,我改的越快。人家让我这么难堪,老子就不改,怎么样?就让你难看,尤其面对 85 后,90 后,对不对?工作中有没有遇到?我们每件事情精益求精,日新,不是牺牲自己,而是成就自己。我们有个错误,老是想改变别人,不改变自己。要修己,要改造自己。自己都管不好,还管别人。两点之外还有第三点,跟西方完全不同,我们叫做越级。非常反对越级汇报,但是经常有越级管理。上级不是每件事情都通过你,有时候直接找下属。因为事事找你,可能会被欺骗,所以经常走一些其他的路线。但是他有时候会问你,那件事情怎么样啊?你说我不知道啊,上级就会说,你是主管你不知道?怎么做的?你没跟我讲啊?我跟你部属讲过了,你连部属都控制不了吗?你部属在干什么你都不知道吗?= 你又完了。但是你问你的部属,他会不会告诉你?不会,没什么啊,随便问了问。他不跟你讲,很多时候一筹莫展,不知道该怎么办。其实很简单,你公开跟你部属讲,老板找我,老板比我大,当然可以找你嘛,很正常,凡是老板直接告诉你们的事情,统统不必告诉我,直接去做就可以了,告诉我你也要做嘛,去做就可以了,不必告诉我, (小声附加一句) ,除非要我知道的,要我负责的,就告诉我,不需要我负责的,不要告诉我。这是反掌控,否则你没有办法。其实老板找下属的事情,上司多少会知道,我不说了,就看你告不告诉我,你不告诉我,我就点你了,所以这一条很重要,凡是非直接主管交代的事情,你要自己好好考虑,要不要告诉你的直属上级,报备啊,告诉他到时候支持你,否则他装不知道。所以诸位,有了这约法三章,你和你的部属互动起来就不会出错,我们最怕下属自作主张,各位要知道,立场不同,对错也不同,你认为对的,主管认为不一样,你以为很完美的,他认为很可怕,你千万别跟你的主管说,我负责。千万不要讲这句话。空口说白话。好,我们上下之间总算搞清楚了,还有一个困难的事情,那就是平行之间。比起平行,大家觉得哪种关系最好做?对,是上下关系。同行关系是最不好
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