最新话题 -什么是企业文化？(精选多篇)第一篇：什么是企业文化什么是企业文化什么是真正的企业文化？说实在的，这也是我一直在思考的一个问题。至今尚无称心的答案。但，我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识即真正企业文化不是做表面文章。首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是 20 世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。其实，了解海尔集团的人可能会知道，张瑞敏很推崇我国的道家学说。他在谈及海尔管理经验时曾引用老子第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有” 却生于看不见的“无” 。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无 ”。大概是因为美国人把这种“无” 给说出来了的原因吧，企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，甚至照猫画虎地摆出了许多花架子，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐” 里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高(推荐打开)级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。颇具讽刺意味的是，实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中成了包治百病的仙丹妙药，一时间全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平。一哄而上的闹剧一次次上演，过去曾流一时的 cis 设计就说明了这个问题，其实 ci归要结底无非是企业市场营销的一个子策略而已。从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化 ”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略，使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。第二篇：什么是企业安全文化企业安全文化顾名思义是指企业(或行业) 在长期安全生产和经营活动中，逐步形成的，或有意识塑造的又为全体职工接受、遵循的，具有企业特色的安全思想和意识、安全作风和态度、安全管理机制及行为规范；企业的安全生产奋斗目标、企业安全进取精神：保护职工身心安全与健康健康而创造的安全而舒适的生产和生活环境和条件、防灾避难应急的安全设备和措施等企业安全生产的形象；安全的价值观、安全的审美观、安全的心理素质和企业的安全风貌等种种企业安全物质因素和安全精神因素之总和。企业安全文化是企业文化的组成部分，是安全文化的主要分支。它既然包括保护职工在从事生产经营活动中的身心安全与健康，即无损、无害、不伤、不亡的物质条件和作业环境，也包括职工对安全的意识、信念、价值观、经营思想、道德规范、企业安全激励精制安全的精神因素。一般认为，企业安全文化也是多后的复合体，由安全生产物质文化、安全制度文化和安全行为文化组成。当今的企业安全文化以人为本的“安乐性管理” 为中心，以职工安全文化素质为基础所形成的群体和企业的安全价值观(即生产与人的价值在安全取向上的统一)，表现在职工中的激励安全生产和敬业精神。建立起“安全第一，预防为主” 、 “尊重人、关心人、爱护人”、 “惜生命，文明生产”、 “保护劳动者在生产经营活动中的身心安全与健康”的安全文化氛围是企业安全的文化的出发点，也是最终的归宿。企业安全文化也是广施仁爱，尊重人权，保护人的安全与健康的高雅文化。要使企业职工建立起自保互爱互救、心和人安，以企业为家，以企业安全为荣的企业形象和风貌，要在职工的心灵深处树立起安全、高效的个人和群体的共同奋斗意识，当今最根本的方法和途径就是通过安全知识和技能教育、安全文化教育。根据企业的特点、安全管理的经验，以建立保护职工身心安全的安全文化氛围为首要条件，依*先进的安全科技和现代安全防灾的风险控制方法，以新的安全生产营运机制，发展生产，提高效益，实现共同的安全价值观，形成具有各自特色的企业安全文化。第三篇：到底什么是企业文化【到底什么是企业文化】企业文化已经快被中国企业“和谐” 了，很多人一提到企业文化，首要感觉就是“虚无” ，对企业没多大用处，进行了建设了企业文化对销量和效益有直接的关系吗？对文化的投入还不如多做点广告呢。再问：“文化是什么？” 回答就是文化手册、条幅、口号、墙上的看板等。那么什么是企业文化呢？企业文化是企业的老总的做事痕迹、是老总对从事行业的定位和认识+未来发展蓝图的憧憬与抱负+做事的原则与判断是非的标准；文化是团队中的“主流声音 ”，这个主流声音是正向的，对企业有利，且是大利，反之会对企业带来毁灭性的冲击。很多人会说这是在危言耸听。我要认真的说老大这可不是忽悠，是真实的。大家看看海尔公司兼并合肥“黄山” 电子有限公司的案例就明白了。1997 年 12 月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有 2500 多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但 1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997 年共亏损 4982 万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。 ”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于 1997 年 12月 31 日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！10 多年，海尔集团共兼并了 18 个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼” ，认为： “吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。 “10 个月间海尔的管理模式同化着“黄山“ ，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在黄山电视机厂的前身合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。原“黄山电子 ”董事长尹书堂说： “即使到了 1994 年，1995 年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。等到 1996 年价格战之后， 哗啦一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。 ”早在 1993 年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3 亿元，于是提出破产计划。但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下 ”的方案，搞股份制。无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；荣事达入股三分之一；另外三分之一将荣事达 49%的股份卖给日本三洋得 700 万美元入股。但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢？1996 年 10 月 18 日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子” 巧妙地摆脱了债务锁链。有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉” ，而后来的两件事使这块 “瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉 ”。尹书堂说：“我们投资 1 千多万元做了两件事盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。我当时动了脑子，采取招标方式，全国20 多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。 ”眼看着八个月“唐僧肉”变质了，新的债务又产生了。海尔于去年 9 月 5 日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时， “黄山” 的市场一日日萎缩。有的大商场一天只能卖出一台。合肥市政府决定把黄山”嫁” 给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。 “嫁妆”煞是诱人“黄山”的所有权，经营权和收益权全部无偿奉送。合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：“我们把这种模式叫不求所有，但求所在 ，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞不分行业，不分行政管辖和所有制。 ”在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工思想变化过程便经历了一场“文化革命 ”的风波。具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。因为原“黄山 ”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人 ”，不能正确面对 激烈的市场竞争机制。其冲突主要表现在以下几个方面：1） 质量冲突：海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在 100%标准。有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。如关于质量老化的话题就产生过争议。按照海尔的质量标准是产品 100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。2） 供应上的分歧：海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合