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海尔企业文化 8(精选多篇)第一篇:海尔企业文化 8海尔企业文化 8人才交流,是说我们的干部三年一届干完后,一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要,因为海尔的目标是建成一个跨国公司,我们最需要的是高层次的管理人才,这个人才,只能从我们内部培养产生,从外招聘的管理的人才,他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到,使他认同。所以通过干部轮流制度,培养一批高层管理人才。现在我们一位 37 岁的财务副总裁,大学本科毕业后到企业,在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过,积累了方方面面的工作经验,为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为,一个领导如果在一个岗位上干的年限过长,他往往容易产生一种惰性,把他轮流到一个新的岗位上去,他往往想着怎么样超过我的前任,有一种创新,一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用” ,把传统观念反过来。 “用人要疑”是说,我既把权力给你,又要对你的权力进行监督和约束。 “疑人要用”是说,你这个人有缺点有毛病不要紧,你只要有长处就行了,要用其所长。用张瑞敏的话说,领导可以不知道你的部下的短处,但是不能不知道他的长处,领导要善于发现每个人的闪光点,你用其所长,你做到了这一点,就会发现你周围的人尽是人才。反过来,你只会看到你部下的短处,用其所短,你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才,等于是垃圾。假如海尔严格管理,不管干什么,这个人他非常认真,他就爱较真,任何事情他不搞个水落石出他不算完,我们会安排他干质检员,不会安排他去干公关。其实,在用人上我们中华民族有很多优良传统,象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁 ”。西邻老先生有五个儿子,大儿子很朴实,二儿子很聪明,三儿子眼不好,四儿子腰有毛病是个罗锅,五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农,二儿子很聪明就叫他经商,三儿子是瞎子就叫他搞按摩,四儿子就叫他搓草绳,干一天下来不觉得累,工作效率挺高,要是好人干这个他腰准受不了,五儿子一条腿就叫他纺线,以前是纺线车纺线,他把纺线车放在桌子上,然后他就坐在那个地方,用手摇就行,他不用那条腿纺线,他就专心致致地摇,工作效率也很高,若是好人干上这个活,说不准,他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭,不愁吃,不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样,一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话,他说每个人都有长处,要发现一个人的长处,向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方,这就需要别人,需要领导帮着发现他的长处,让他向着一个目标努力,他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架,打架是人才,经常闹事,不会干别的,是野小子,是他的教练发现了他,把他培养成了一个拳击世界冠军。所以,每个人都有长处,你必须发挥长处向着一个目标努力,必定成功。我们这里还有一种激励机制,也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下,我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上,我们的用人制度是“三工并存,动态转换” 。前几年,青岛市要搞全员劳动合同制,打破铁饭碗,一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时,还搞了一个“三工并存,动态转换”。 “三工”就是说“优秀员工”、 “合格员工”和“ 试用员工”。 “优秀员工”当时规定他的基本条件是干部,中级职称以上的,工人是班组长以上的,这个是集团的骨干力量,大约占集团的 15左右。工人中的多数是“合格员工 ”,还有一小部分只占 10左右是“试用员工”。这“三工并存,动态转换” 不是终身制,你今天是 ”优秀员工”,明天可能产生了很大的失误,工作做的不好了,符合下转的条件了,你就可能成为“合格员工 ”了。 “合格员工”再不注意,那就可能成为“试用员工”了, “试用员工”就很危险了,就快下岗了。反过来, “试用员工”干的比较好,他仍然可以往上转,比如有些厂子有些很累的活,很脏的活,在青岛市招工不大好招,我们就到郊区去,招一些职业高中生,农村出来的孩子吧,他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”,有的表现非常好,得到“ 合格员工”了, “合格员工” 后有的当了车间主任,有的当上分厂厂长了,成了“优秀员工” 了,成了集团的骨干力量。所以,这就是“动态转换” ,每个人都想成为集团的骨干力量,他要成为“优秀员工 ”,向这个地方努力。当然了, “优秀员工”、 “合格员工”、 “试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章” 、“海尔银质奖章” 、 “海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”,提合理化建议,只要是被采纳了那就有奖, “海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多,不但有奖章还有奖金,也有荣誉证书。合理化建议,这 3 年,我们一共提了三万多条,被采纳了一万七千条。我们有一条规定,工人一年提十条合理化建议,只要被采纳了七条,他就可以从“合格员工” 上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人,50 多岁了,文化程度低,个别的是初中生,在车间里面干活,你让他有伟大的发明是不现实的,但是,老工人干了这么多年,从管理上,工艺上有些问题,提提意见,提提合理化建议,有的一年提了十条,被采纳了七条,不但得到了奖金,他还从“合格员工” 晋升到了“优秀员工”。张瑞敏在激励员工上,也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说:“人的需要分五个层次,最低层次是生理需要,第二层次是安全需要,第三层次是社交需要,第四层次是人格尊重,最高层次是人的自我价值的实现。 ”84 年 12 月,张瑞敏到海尔去上班,他在头几个月里,重要的工作是借钱发工资,他没来之前已经有好几个月没发工资了,职工吃不上饭,才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了 85 年、86 年,企业有好转了,他开始给职工做保险,改善劳动环境到第二个层次了,安全的需要,吃饱饭了,想到安全了。到了 88 年、89年,我们企业越来越好了,他盖起了职工食堂,职工免费午餐,建起了职工之家,职工下了班可以唱唱歌跳跳舞,这是第三个层次,社交的需要。现在你到我们车间去,你会看到,我们有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明,以班组长命名的自主管理班组,以员工的名字来命名工序,命名班组,体现了对员工的尊重,极大地调动了员工的积极性。象前几年,我们冰箱厂生产线上,有一位女工叫高玉艳,她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼,为了提高工作效率,她在对面放置了一面镜子,通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置,大大地提高了工作效率,这面镜子被命名为“云艳镜子”。一个小伙子叫齐明,小改小革,搞了个焊枪,提高了焊接的质量和速度,就以他的名字命名“齐明焊枪” 。这种小改小革有的是。当时厂长张瑞敏,在全厂总结表彰大会上,向他们颁发了命名证书,他们的事迹都写在工作台前,有大幅照片,下面有事迹介绍。那几年,上冰箱厂去参观的时候,新闻单位也常去。中央电视台一看,这是很好的新闻,就摄制这样一组节目在中央电视台播出了。当年,我们搞小改小革的小伙子,个个 21、22 岁,长得很潇洒,一个个的姑娘长得很漂亮,中央电视台播出后,宣传部门的电话就接连不断,问咱们的小伙子有没有对象,姑娘有没有男朋友。第二篇:海尔企业文化海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。第一个十年,创业,创出中国第一名牌;第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;第三个十年,创造资源,实施全球化品牌(请您继续关注好:) 战略。海尔企业精神的创新之路,就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:创世界顶级品牌!第三篇:海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次:1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。二、海尔文化的核心是创新三、海尔企业精神、工作作风诠释求变创新,是海尔始终不变的企业语言。更高目标,是海尔以一贯之的企业追求。创业 21 年、已全面搭建全球本土化框架的海尔,正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向,海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。人人是人才,赛马不相马海尔的人才观一、人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场 ”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的 sbu。赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。二、授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流。“在位要受控 ”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;再就是控制财务,避免违法违纪。“升迁靠竞争 ”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。第四篇:海尔企业文化上交海尔的成功之路用短短 10 几年的时间,海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们,一切并非神话。那么,究竟是什么引领海尔走向成功的呢?海尔的成功
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