四川长虹巨亏背后的信用问题一案例背景长虹公司是集数字电视、空调、冰箱、 IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团。四川长虹始创于 1958 年，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT 、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件、军工电子等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C 信息家电综合产品与服务提供商。2005 年，长虹跨入世界品牌 500 强。2010 年，长虹品牌价值 682.58 亿元。1994 年 3 月四川长虹在上海证券交易所上市。 四川长虹的销售净利率二、四川长虹应收账款的总体趋势自 1994 年上市以来,1994 至 1997 年是四川长虹的高速发展时期,产品销量和净利润额迅速增长,品牌市场占有率连续数年排名全国第一。1998 年以后,我国彩电行业进入成熟期,家用电器消费市场日趋饱和,市场竞争日益激烈,彩电市场频繁爆发价格战,彩电行业利润率大幅度下降,四川长虹的利润率也随之下降。四川长虹的净利润从 1997 年的 26.12 亿元下降到 2001 年的 8900 万元。与此同时，自 1996 年以来,四川长虹的应收账款迅速增加,应收账款从 1995 年的 1900万元增长到 2003 年的近 50 亿元,应收账款占资产总额的比例从 1995 年的 0.3%上升到 2003 年的 23.3%。2004 年,四川长虹计提坏账准备 3.1 亿美元,截至 2005年第一季度,四川长虹的应收账款为 27.75 亿元,占资产总额的 18.6%。 ” 2001 年 7 月 16 日，长虹高调和 APEX 合作。2001 年，四川长虹开始与 APEX 发生业务往来，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款 4184 万美元，折合人民币 3.47 亿元。2002 年，是双方业务高峰，长虹出口额 7.6 亿美元，其中 APEX 就欠了 7 亿美元。2003 年长虹出口额 8 亿美元 APEX 欠了 6 亿美元。他还拖欠新科集团 DVD 货款，拖欠宏图高科 DVD 货款 2.15 亿人民币，拖欠天大天财 DVD 货款 3562 万元，拖欠中国五矿货款 2200 万美元。至 2004年，四川长虹基本上结束与 APEX 的生意，仅向其销售 3559 万美元，同时加大回款力度，回款 1.09 亿美元。然而，四年生意下来，4.63 亿美元（折合人民币 38.37 亿元）的应收账款已经形成。倪润峰在 2001 年复出后，长虹迅速开拓海外市场，合作对象是美国一家名叫 APEX 的华人公司。 Apex 只是洛杉矶一家注册资本仅 2800 万美元、创办人叫季龙粉。以贸易为主的小公司。2002 年，急于通过国际市场做大销售额的四川长虹，携手当时在美国名不见经传的 Apex，把自己的彩电和 DVD 大规模地打入了美国的百思买等家电连锁店和沃尔玛等大型超市。 Apex 迅速叩开美国市场大门的“ 敲门砖” 就是超低价。长虹的中国同行曾透露，一台 14 英寸普通彩电，中国离岸价为 58 美元，但 Apex 品牌的产品在美国市场的零售价仅 59 美元。2000 年 3 月，APEX 把从中国弄来的 DVD 放进了美国的电信城，美国电信城是卖廉价产品的地方；2001 年 APEX 的 DVD 进了沃尔玛，2002 年超过了索尼成为美国第一大 DVD 供应商；2002 年底成为美国彩电的第五大供应商。美国时代周刊在 2002年载文称 ，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十五个商人之一据媒体调查，长虹在 2002 年已经开始无法正常收回 APEX 的货款，在此期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向 APEX 发货，但直至 2004 年年中，仍在向美国 APEX 公司源源不断地发货，导致窟窿越来越大，难以弥补。其间缘由也许只有长虹少数高管知晓2004 年 12 月，刚换帅不久的长虹开始对季龙粉穷追不舍，试图通过法律途径向 Apex 追讨巨额欠款。APEX 公司董事长季龙粉在深圳被中国警方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中国就把季龙粉押往美国，让他把 APEX 下属公司的股权无偿转让给长虹。2004 年 12 月 14 日，长虹已在美国向 APEX 公司提起诉讼，追讨 4.7194 亿美元的应收账款。目前由长虹方面、律师、会计和司法部门的有关人员已经进入 APEX 开始查询公司有关财务状况和经营状况。粗略计算，1998 年到 2003 年四川长虹六年间的净利润合计为 28.35 亿人民币，而截至目前所遭受的海外欠款大约有 39 亿元。几乎全部损失在 APEX 一桩生意里。 长虹的管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都不会找。你知道长虹打这种国际官司在哪儿找的律师？在成都，律师不会讲英文。成都律师就找到了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到了洛衫矶律师，洛衫矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了 3 页，长虹仅律师费就花了 600 万美元，这就是国企的腐败。10 月 12日,一位曾与 Apex 有过贸易往来的供应商说,对长虹与 Apex 的巨额债务纠纷如此收场表示 深感惊讶 。另一位曾为 Apex 的供货企业配套的厂商则直截了当地告诉记者: 长虹与 Apex 公司就贸易纠纷达成和解,只是一场数字游戏,它可以使长虹的财务报表变得比较好看,但却无法填平那实际存在的窟窿。 如何建立企业信用管理制度从以上对案例的分析，我们可以看到这只是国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子。许多国内企业为了打开国外市场铤而走险，虽然这在客观上存在一定的风险，但是我们完全可以通过人为的努力，方法的改变最大限度降低风险。据悉，美国企业的坏账率在 0.25%0.5% 之间，而中国外贸企业的坏账率却高数倍。比如采取事前事中事后的控制与管理。四川长虹的客户选择明显就是一个错误。Apex 是一个什么样的公司呢？APEX 主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易，以后就不还钱。他拖欠新科集团 DVD 货款，拖欠宏图高科 DVD 货款 2.15 亿人民币，拖欠天大天财 DVD 货款 3562 万元，拖欠中国五矿货款 2200 万美元。四川长虹迫于竞争压力与开拓市场的心情与不良客户签约。次之，Apex 已经拖欠四川长虹很多款项可是四川长虹依旧矢志不渝地向其发货，虽然这其中有高层管理人员的图谋不轨，但是如果公司有一套完善的风险管理制度与相应的部门与之配套运行，也就不会出现这种惨不忍睹的局面了。再者，发现了风险已经产生损失，如果有相应的风险转移就可以很大限度的减少不必要的损失。如果四川长虹能在 2001 年 Apex 拖欠 4184 美元市就停止对其发货，损失就相对小很多。可是，就因为四川长虹没有完善甚至不完善的风险管理制度，才孕育了一场外贸悲剧。首先，要建合理的信用管理机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在以下几方面：第一，企业高层管理决策缺少对信用决策业务的领导和控制。第二，信用管理只能划分不清，财务部门控制赊销，进行信用管理，导致销售业绩不理想，财务和销售部门信用管理目标相互冲突，其结果往往是各自只重权力不重职能。第三，部门之间缺少协调沟通，有缺少独立的信用管理职能和专业化分工。信用管理部门应该保持完全的独立性，不能是销售部或者财务部的内设部门。销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险，而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。建立一个独立的信用管理部门可以起到相互制衡的作用，显然更加科学。其次，建立全过程的信用风险管理制度。许多企业不能很好实施信用管理措施，是因为缺少一套科学的信用管理制度。比如，四川长虹，说它没有一丝一毫的信用管理措施是不对的，长虹在 2002 年已经开始无法正常收回 APEX的货款，在此期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向 APEX 发货，但直至 2004 年年中，仍在向美国 APEX 公司源源不断地发货，导致窟窿越来越大，难以弥补。期间的缘由也许只有少数几个高管知道了。但是从另个角度看一个这么大的公司而且这么大规模的海外贸易居然没有一个常设的办事机构进行事前对贸易伙伴进行详细的调查，事中的控制以及根据新情况重新制定信用限额的审核和期限的控制，事后进行账龄控制和货款回收实在很让人惊讶。从过程控制和系统分析原理来看，主要从一下三方面着手:1. 事前控制客户自信管理制度。目前，我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集；客户自信档案的建立与管理；客户信用分析管理；客户的资信评级管理；客户群的经常性监督与检查。2. 事中控制赊销业务管理制度。企业在交易中产生的信用风险主要是由销售部门或者相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制造成的。其中，突出的是客户的赊销额度和期限的控制。强化这方面的管理包括三方面：信用政策的制定及合理运用；信用额度审核制度；销售风险控制制度。3. 事后控制应收账款监控制度。许多企业制定一些相应的措施，但是这些制度不能完全适应当前市场环境和现代企业管理要求，存在的问题是缺少管理的系统性和科学性。改进的方法：应收账款总量控制制度；销售分类账管理制度；账龄监控与贷款回收管理制度；债权管理制度。长虹只是我们加入 WTO 后企业发展的一个缩影而已，这也是许多外贸企业的一个痛处。我国风险管理制度建立相对落后，但是并不能成为我们失败的借口。不从企业内部解决信用风险控制问题，社会各经济主体之间的信用管理关系就无法真正规范起来。因此，当前我国企业的信用管理革是一项带有根本性和先导性的工作。