基于价值链的银行全成本管理 谢彬彬 中国民生银行 摘 要： 在互联网和金融科技蓬勃发展的背景下, 全球消费者都发生了变化, 商业银行面对的客户群体与竞争对手也都在快速改变。同时, 在市场资金面紧张的外部环境下, 商业银行要获得长效的价值提升, 应在经营发展中适应转型, 由外延扩张转向深耕细作, 由收入规模导向转向利润效率导向, 在经营价值链引入全成本管理, 通过资源配置的结构优化和管理提升, 整合资源培育核心竞争力, 实现综合价值提升。关键词： 银行; 价值链; 全成本管理; 作者简介：谢彬彬, 中国民生银行, 研究方向:商业银行经营管理。一、银行价值链(一) 价值链理论基础价值链理论是美国学者波特于 1985 年在其著作竞争优势中提出的, 认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。”企业的价值创造就是由这一系列活动构成的。这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同又相互关联的经营活动, 构成了创造价值的动态过程, 即价值链。价值链上每一项活动, 都会对企业整体价值造成影响。“价值链”理论揭示, 企业与企业的竞争, 不只是某个环节的竞争, 而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。(二) 银行价值链价值链理论适用于银行, 乃至银行的业务板块经营分析。银行价值链上的每个活动环节, 可分为基本活动和辅助支持性活动。基本活动按大类可分为个人业务和企业业务, 以及对应的营销推动、产品研发和品牌打造等。个人业务主要包括为客户提供存贷款服务、综合产品销售、资产管理服务、账户交易服务等;企业业务主要包括公司业务、机构金额、资产托管、投资银行、金融市场等。辅助支持性活动是为确保基本活动顺利运行, 从制度、流程、系统、人员等各方面进行配套保障, 包括风险管理、法律合规、运营管理、信息技术、人力资源、内部审计、绩效管理等。图 1 下载原图银行创造价值的来源是经营, 通过经营活动共同为内外部客户创造价值。这些经营活动的每一环节都在这个链条上, 前后传递不可分割。如何高效的将合适的金融产品销售给客户并获得客户的良好反馈以及后续服务需求, 是银行经营的关键。银行的价值链根据与客户互动所需的各流程, 大体上可分为前台客户分销环节、中台销售推动环节、和后台配套支持环节。前台客户分销环节需要搭建合适的分销渠道, 包括线下物理渠道和线上渠道。基于渠道为客户提供多样化的银行产品和服务, 并通过与客户的互动获取客户的服务需求和其他经济行为, 为中台的销售推动环节提供一线信息。中台销售推动环节包括零售产品创新、品牌建设、营销推动管理等。中台向前台直接输出多样化的产品服务和营销策略。前台和中台围绕客户进行的一切经营价值活动, 均需要依赖后台配套支持环节提供的系统平台、运营管理、人力资源、行政管理等相关运行保障服务;风险管理、法律合规等监管合规保障;以及绩效管理等评价考核工具。图 2 下载原图银行经营活动的每一环节都在这个链条上, 前后传递不可分割。适配客户的产品来源于强大的产品研发;产品研发得益于精益的系统平台、协作高效的内部管理机制;内部配套机制的完善, 来源于对外部市场环境和客户需求的快速响应和改革。银行价值链的每一个环节传递的过程, 都是价值增加或减少的过程。价值的增加或减少很大程度上取决于经营, 以及经营过程的全成本管理水平。二、基于价值链的银行全成本管理(一) 全成本管理概述全成本管理是全员、全过程、全方位的成本管理。其区别于传统成本管理的地方在于, 不仅注重经营的直接成本, 还关注直接成本之外的间接成本、或有分摊成本, 对内部不同主体、不同环节成本的转移与计价进行全面数量化。全成本管理的基础是不同维度、不同层次的成本核算。全成本管理通过对经营管理活动各环节、各要素、各主体的资源投入成本进行准确计量, 分析、评价各项产品业务、销售渠道、客户、责任单位、员工的投入产出比、成本利润率及净利润。为经营决策提供参考依据。全成本管理, 是以全成本为基础、以投入产出效益为核心, 建立合理的资源配置机制、有效的绩效评价激励机制, 实现以最优成本获取最大盈利的经营目的。全成本管理, 其核心并不在于成本本身, 而在于利润。这是全成本管理的本质和关键所在。(二) 基于价值链的零售全成本管理体系在银行价值链上, 每个环节、每个要素都涉及到成本管理, 都需要这个链条上的每个人员的参与。银行的全成本管理, 是以数据化的全成本为主线, 连接银行价值链上经营管理各个环节和各个过程, 将银行的各项产品、客户、分销渠道以及中后台研发支持保障等各项要素成本数据化, 纳入全成本管理的范畴。图 3 下载原图银行全成本管理总体框架由成本预算体系, 成本核算体系、绩效评价体系和管理运行体系四大部分构成。1. 成本预算体系。成本预算, 是运用管理会计的基本原理, 建立零售经营过程各渠道、产品、客户的成本、收入、利润贡献预测分析模型, 进行计划管理、成本控制和利润预测。预算管理过程, 涉及到各级的管理层, 总行将更多希望分行和一线业务员工参与到预算过程, 因为一线员工有更多的日常经营活动的第一手经验。2. 成本核算体系。能够实现成本的准确核算, 是全成本管理有效开展的基础。全成本核算本质是遵循管理会计原理, 根据合理的规则, 做好成本归集、成本分摊、成本还原。为了满足多方面的管理需求, 全成本核算应该是多维度、多层次的。通过归集、分摊、还原, 可以核算出业务板块、分销渠道、产品服务、客户等相关成本。为经营决策提供多维的成本数据。3. 绩效评价体系。绩效评价, 是通过成本预算体系和成本核算体系的基本数据, 结合零售经营责任单元取得的业务收入或完成的工作量, 对资源的投入产出进行分析和评价。一方面, 通过将各单元的全成本投入和产出进行对比, 建立责权利相统一的经营机构和人员的绩效考核机制。另一方面, 将全成本投入和综合产能匹配, 分析不同业务板块、不同分销渠道、不同产品服务成本和利润差异, 实施调整资源投放策略, 将有限资源投入到投入产出比较高的项目上去, 为经营提供决策支持依据。4. 管理运行体系。管理运行体系, 是为确保全成本管理高效运行, 从制度、流程、系统、人员等各方面进行的配套。为适应以经营为核心的结构优化需要, 全成本管理需要重新整合内部管理资源, 它容易与旧的管理方法、管理框架和管理惯性发生冲突。能否构筑一套适合价值链经营发展的管理运行体系, 是全成本管理能否成功的关键。全成本管理体系中, 成本核算体系是全成本管理的基础, 成本预算体系是全成本管理的手段, 绩效评价体系是全成本管理的核心, 管理运行体系是全成本管理能够有效实施的保障。三、银行全成本管理建议(一) 突破思维惯性从管理机制上配套银行全成本管理应由财会部门牵头开展, 但不能仅依靠一个部门的力量。各级机构、部门、人员都应根据统一部署和职责要求, 参与分销渠道、产品、客户为主体的价值链上各要素、各环节的成本管理。同时, 相配套的体制支持是全成本管理体系得以有效运行的前提。配套的管理机制支持是指银行内部从总行到分行、网点, 在管理上要作相应的配套, 应按照流程银行而非部门银行的机制, 划分人、财、物和事权, 建立起以客户为中心的适应全成本管理需要的一套运行管理体制, 全成本管理的一系列制度、措施才能得以实施。(二) 从成本核算着手开展精细化管理银行价值链各环节各要素的成本能否准确核算, 是能否有效开展全成本管理的基础。有效的资源成本管理, 需要依赖于准确可靠的成本基础数据, 基于数据进行多维度、多层次的核算。在银行跑马圈地的规模扩张阶段, 经营管理的重心在于收入提升, 对单个网点渠道、单个产品业务的精细化管理程度不高, 管理颗粒度相对粗放。但在互联网金融对银行业务冲击的背景以及市场资金面紧张的外部环境下, 银行在传统经营模式下收入增长乏力。在内外压力下, 银行的经营管理应更加注重包括成本投入在内的管理结构优化, 通过管理提升来推动外部经营产能进一步发掘释放。通过对银行价值链各环节、要素进行精细化的成本管理着手, 为分析评价各项资源的投入产出奠定基础, 有助于寻找盈利关键点、减少资源的盲目投入, 逐步实现价值最大化。由于全成本核算不仅要考虑直接成本, 还要考虑间接成本、转移计价的分摊成本等, 依赖传统手工或简单的计算系统无法满足管理上多维、多层次的需求, 需要借助强大有力的系统平台实现。(三) 强化基于价值链的系统平台建设从价值链的角度看, 传统银行往往将销售作为其价值链的最后一个环节;但从客户视角看, 这只是客户价值链的开端。从购买行为发生的那一刻起, 金融产品和服务就进入到客户的价值链循环当中。客户对该金融产品的反馈以及对后续需求能力, 决定了客户对银行的价值链的贡献程度。银行必须将自身的价值链同客户的价值链紧密联系起来, 全力打造强有力的系统平台, 将外部客户行为和内部经营管理数据化, 应用海量的内外部数据, 围绕客户、产品、渠道, 实现从前台客户分销环节、中台销售推动环节、后台配套支持环节的价值链串联式管理。在这过程中, 通过基于价值链的系统平台准确计量直接、间接、分摊成本, 对客群、渠道、产能、流量以及竞争力和成本进行挂钩和高效率的动态管理, 建立快速的经营决策反馈机制, 助力银行价值链的最大化增值。(四) 充分发挥考核对管理的导向作用银行全成本管理的核心在于对银行价值链上各经营主体投入产出的绩效评价, 基于绩效评价结果对经营机构、部门、人员进行绩效考核。对于成本端的考核基数应是经营机构、部门、人员的全量固定、人工、管理、业务成本, 而非单纯的业务成本或部分成本。对银行内部考核导向, 应将根据主体对银行价值贡献程度大小、投入产出比高低、以及纯利润的多少来确定各项薪酬激励和配套奖励资源, 将考核与全成本管理的阶段重点和长远目标紧密结合, 将部门、员工利益与银行整体价值紧密结合。科学合理的考核机制, 将发挥良好的导向作用, 这也是商业银行全成本管理能否有效运行、价值最大化目标能否实现的保障。参考文献1阮永平、王亚明.我国商业银行经营模式的结构性再造:基于国外银行发展趋势的价值链分析.上海金融.2006 (12) . 2李翔.基于价值链模型的流程银行变革研究.商业银行经营管理.2009 (1) . 3金维虹, 等, 我国商业银行全成本管理模式的基本构想.金融研究.2002 (8) . 4罗绍德、刘志娟.基于价值链的成本控制研究.财会月刊.2004 (B11) .