1在建工程项目施工管理办法第一章 总则第一条 本管理办法依照我局经营管理责任制暂行条例 、 项目法施工实施细则（暂行） 以及与其相配套或对其作补充的一系列基本管理制度，结合建筑市场实际，总结在建工程施工管理实践制定。本办法属工程局项目法施工管理的主要实施细则之一，是规范在建项目施工管理的专业性、规定性文件。第二条 工程局对在建工程采用项目法施工管理模式：工程局以履约项目为管理对象，以代表工程局全面履约的项目经理部为基本管理单位，进行在建工程项目施工管理；其中项目经理部全面履行本项目经理部履约项目的施工管理职能，工程局职能部门按各自的工作职责履行全局在建工程项目归口管理职能，工程局对在建工程项目施工管理重大事项进行决策。第三条 项目经理部履行项目施工管理职能的基本任务是：贯彻工程局经营理念，全面履约，充分利用施工资源，合理组织项目施工过程，按合同工期要求，保证工程质量，保证安全施工，并以较低的工程成本完成合同工程项目施工任务。工程局在建工程项目施工管理的基本目标是：在项目经理部较好地完成项目施工管理基本任务的基础上，实现工程局生产经营的最佳综合效益，扩大工程局的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。第四条 本管理办法适用于我局签约承担施工任务的所有国内国际工程施工合同项目，主要包括：2一、 建设单位与工程局签约（工程承包合同）的项目（简称承包项目） 。二、 工程总承包（或责任承包）单位与工程局签约（工程分包合同） 、工程局分包的项目（简称分包项目） 。三、 联营体（松散型）按联营协议和分标决定，划分给我局实施的项目（简称分标项目） 。以上项目通称履约项目。工程局按联营协议和联营体章程，向联营体（紧密型）投入施工资源，并得到相应回报的项目除外。第五条 本管理办法包括以下管理内容：一、 主要管理内容：施工生产计划和工程统计管理；施工项目目标成本管理与控制；工程进度计划和控制；质量管理和控制；安全施工管理和控制；施工技术管理；完工验收管理。二、 与主要管理内容密切相关的管理内容：项目开发相关管理工作；合同管理；资源配置及管理；生产经营计划管理；科研管理；3工程档案管理。在建工程项目施工管理的其他工作，按工程局其他管理规章的相关规定执行。第六条 施工项目的目标成本管理，执行工程局下发的水电七局目标成本管理办法和水电七局目标成本编制办法 。第七条 代表工程局全面履约的项目经理部的类型有：一、 内部紧密运作的局直属项目经理部；二、 内部分标运作的局直属项目经理部；三、 内部分标运作的局属主导分局主管的项目经理部；四、 相对独立运作的由某一施工分局自管的项目经理部。上述各类项目经理部对外通称局项目部；本管理办法中，除有特殊说明外，均通称项目部。一个工程，有多个履约项目的，均由一个代表工程局履约的项目部组织实施。履约项目内，局内各二级单位派出的二级管理机构和作业单位的项目管理工作，均纳入项目部项目施工管理范围，以项目部的管理为主（满足项目施工管理的要求） ，派出单位的管理为辅（满足本单位生产经营管理的要求） 。工程局职能部门对其的施工管理，也均通过项目部归口。第八条 代表工程局全面履约的所有项目部，项目经理是局长在项目上的合法代理人，代表局长行使对项目的行政管理权。若项目经理不是被授权人，局经管部应及时提请工程局变更被授权人。项目部以项目经理为中心，各二级单位，局直各部门用任何形式派往项目部的人员必须服从项目部领导，听从项目经理指挥，必须做到统一指挥，统一对外，有令则行，令行禁止。局项目经理部要科学地、主动地、创造性地扎实的履行管理职责。4工程局局长授予项目经理部对违反项目管理制度和质量、安全管理规定，影响项目部良好履约的单位和个人行使酌情处罚的权力。对不称职或失职的责任人有权作出停工检查、退场和建议免职的处罚决定。被处罚人不服处罚可以按组织程序提出申诉，但在局长未作出撤销项目经理部处罚决定前，必须按处罚决定执行。切实解决项目经理不敢管、不善管，参加施工的协作单位不受管，不服管的问题。第九条 工程局对在建工程项目施工管理决策的重大事项主要有：一、 履约项目施工组织形式；二、 项目部类型、机构设置方案、项目经理和项目部其他主要管理人员的任免；三、 履约项目施工资源配置总方案，局内施工资源的重大调迁， “局管”设备购置；四、 履约项目内部分标方案；五、 影响工程施工进展的重要事项；六、 合同事项的重大变更；七、 履约项目内主要工程项目或限额以上工程项目的对外分包；八、 大宗材料的采购，由项目部自行采购主材（水泥、钢材等）的工程项目材料采购；九、 项目部的解体。局属主导分局主管的项目部和分局自管项目部组织实施的项目，其施工管理的重大事项，按分类分级管理原则，由分局决策，或由分局报请工程局批准。第十条 工程局职能部门按工程局制订的各部门工作职责的规定，5对在建工程项目施工进行主动动态的归口管理：一、 拟订、完善各项管理规章制度；二、 建立、健全各项业务工作制度；三、 对项目部履约、项目实施和工程进度、质量、安全控制，项目部内部各类专业管理工作等进行检查、监督和指导服务；四、 协调项目部与工程局内各单位的关系，必要时及时作出内部裁决并督促落实；五、 为工程局决策收集信息，提供依据，并做好决策事项的实施工作；六、 项目部解体后与项目实施相关的后续管理。局直管项目部解体后的后续工作由局职能部门归口接管。局属主导分局主管的项目部或分局自管项目部组织实施的项目，局职能部门通过分局职能部门进行归口综合管理。第十一条 项目经理部负有管好在建项目，开拓周边市场的责任。项目经理应收集整理所在工程或地区的工程信息，并建立良好的公共关系，有关情况及时反馈回局市场开发部。第十二条 中标工程项目是工程局的主要收入来源和经济增长点，做好工程项目施工管理工作是全局的主要工作重点。局、分局两级领导及其职能部门应切实将工作重点转移到项目上去，要急项目所急，想项目所想，主动的对项目施工进行有效监管和优质服务。第十三条 项目部应依照本管理办法，结合工程实际和履约需要，制订本项目部项目施工管理的各项责任制度、规章制度和工作制度，将本管理办法细化落实到项目施工管理全过程。6第二章 施工准备阶段的管理第十四条 工程项目一旦中标，该工程项目即成为工程局在建工程项目施工管理对象。施工准备阶段则从工程项目中标之日起，到项目正式开工止。在这一阶段，工作重点是工程局的决策，项目开发到实施的过渡，项目部组建并开始运作，工程局各职能部门对起步中的项目部的施工管理工作进行指导、支持和配合。各项管理工作应以按合同工期规定的时间开工为首要目标。第十五条 工程项目中标后 5 日内，工程局分管局领导应根据项目工程规模、施工特点、工期紧缓、资源配置和履约环境等因素，研究拟定适合项目实施的施工组织形式及与其相适应的项目部类型，聘任项目经理，组建项目部等建议方案报局长审批后组织实施。分局自管项目部项目经理、副经理（含三总师）的提名和项目部的组建工作由分局负责，项目经理、副经理（含三总师）由工程局批准并聘任。工程局将根据工程项目情况，对非工程局直管的项目部酌情直接委派管理副经理、经管部主任或财务部主任。第十六条 项目经理一经行文确定，即由分管项目施工管理的副局长组织，局工程质量安全部主办，召开项目施工准备专题会议。工程局相关领导、项目授权代表、项目经理、拟投入施工资源（人员、设备）的施工作业单位、局市场开发部、工程质量安全部、经营管理部、人力资源部、总工办、财务部、设备物资管理部、内部银行等部门的负责人员参加。会议对市场开发阶段的情况进行交底后对施工准备阶段工作进行总体安排，各单位、各部门均应按会议确定的意见作出快速反应，及时落实会议决定。第十七条 合同文件的分发市场开发部应在合同签署后，及时（具体时间由项目施工准备专题会议7确定）将合同文件（包括招标文件、投标文件、招标补充通知、评标澄清书和工程施工合同等）作如下分发：项目部：全部合同文件一套；工程质量安全部：工程施工合同和合同文件技术部分一套；经营管理部：工程施工合同和合同文件商务部分一套；设备物资管理部：投标文件的施工总组织设计中的施工设备配置资料一套；总工办：合同文件技术部分一套。财务部：工程施工合同和工程量报价单（或修正报价单）一套。局内其他部门需要的，可向市场开发部借阅或经分管本部门的局领导批准后，由市场开发部复制并提供。凡二级单位参与项目施工所需文件一律由项目经理部复制并提供。由局内二级单位代表工程局自行组织编制投标文件、自行投标而中标的项目，应在中标后 15 日内由有关二级单位报送全套招（投）标文件一套给局市场开发部存档，由局市场开发部按满足项目施工管理需要的原则决定合同文件的分发单位、内容和数量。第十八条 工程质量安全部根据项目经理部的组建情况和施工准备专题会议安排的时间，组织召开项目投标施工总组织设计及商务交底会，交底会由分管局领导或其委托人主持，项目经理及有关人员、总工办、财务部、经管部、设备物资部、人力资源部、专家咨询委员会和局其他相关部门人员参加。市场开发部负责“交底” 。第十九条 投标施工总组织设计的优化。投标施工总组织设计优化由局总工程师负责，工程质量安全部主管牵头，会同项目部、总工办、专家咨询委员会、科研所共同进行。8优化工作应根据工程规模、结构特点、技术难易程度及具体施工条件和实际地形，遵循科学、实用、经济的原则，重点突出施工总部署、总进度、总平面布置、主要构筑物的施工方案，主要辅助生产系统设计方案和主要施工设备总配置方案的优化确认。优化工作应在工程现场基础资料基本齐备的前提下，于项目施工准备专题会议安排的时间内完成。优化后的施工总组织设计，应充分体现科学、经济的原则并具有可操作性。优化后的施工总组织设计经局总工程师批准后，由工程质量安全部印送市场开发部、项目部、总工办各一份。项目主要施工设备总体技术配置优化工作由工程质量安全部负责牵头组织，总工办、项目部、设备物资部配合制定方案，由主管工程施工的副局长审定后，报局长审批。第二十条 施工设备总配置方案的实施。项目部根据优化后的施工总组织设计确定的施工设备总配置方案，提出施工设备需求计划。计划主要包括设备清单、需用时间和来源的意向性意见。该计划报工程质量安全部审核并确认。经工程质量安全部审核确认并经分管施工管理的局领导审定的设备需求计划，由设备物资管理部负责，财务部、经管部配合，提出其配置来源建议方案，送局分管设备的副局长审定后报局长批准。必要时，由分管设备的局领导召集有关部门讨论、复审后再报局长批准。设备物资管理部根据批准后的施工设备需求计划，及时进行施工设备的调配，工程质量安全部给予协助，项目部予以组织实施。局内施工设备的调动，由局机电设备物资部下达调动指令，各单位均应遵令执行。新购置施工设备应按工程局有关施工设备购置的规定办理，应坚持“公开公正、决策透明、权利制衡、比质比价”的原则招标采购。9局内单位输送到项目部的不具备正常使用功能的资源（材料、设备） ，除进退场费自理外，项目部可提出处罚意见报工程局主管副局长批准后强制执行。严禁使用存在不安全隐患的设备及材料。第二十一条 项目部应对工程开工前的各项准备工作作出详细计划，落实实施单位，分清工作责任，并认真按计划组织实施。重要项目的开工准备工作计划，项目部应报工程质量安全部（具体项目由工程质量安全部确定） 。局直管且采用内部分包模式的项目部，局授权经管部牵头，市场部配合对中标价进行合理平衡后，形成内部分包结算价格，作为内部分包结算的依据。如属内部分标运作的局属主导分局主管的项目，由局经管部牵头根据合同条件及投标状况进行价格平衡及经济划分后报主管局领导批准后由项目部执行。第二十二条 项目施工管理应推行计算机网络管理等现代管理手段，以便及时沟通交流信息，对在建项目工程实行全过程的指导与监控。工程局由质量安全部牵头，总工办、经管部配合建立在建工程计算机管理系统并指导在建项目部按相关要求及软件规范运作，以便及时动态全面的