,2005年2月1日,咨询产品研究开发院流程优化工具,产品研究开发院任爱民,2005年2月26日,目 录,流程优化工作的意义流程的定义和分类流程绘制方法和原则流程优化步骤和方法流程优化的案例介绍流程手册的编制方法,2005年2月26日,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实,2005年2月26日,企业背景介绍,WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。 2002年末， WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（MDI）10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。 按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。,2005年2月26日,供应部,物料,订单,物料,订单,原有的采购业务管理流程介绍,供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。,2005年2月26日,这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题,2005年2月26日,WH采购业务流程再造应包括的内容,明确采购业务控制的目标,分析采购业务流程,完善采购业务的控制程序,建立健全采购业务控制制度,做好采购业务绩效评价,1,2,3,4,5,2005年2月26日,第一，明确采购业务控制的目标,2005年2月26日,第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面,申请,审批,询价,招标,合同,验收,核算,付款,记录,合理、准确,合法、公平,安全、履约,符合标准、真实,2005年2月26日,第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制,采购决策合理化控制,申购程序控制,订货程序控制,验收程序控制,货款结算控制,2005年2月26日,首先，申购程序控制主要依靠“请购单”来完成,要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于：货物品种、质量需求的提出与审核货物数量的确定与审核对这两个关键点的控制是通过“请购单”来完成的。,2005年2月26日,其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策,订购数量控制,供货对象控制,采购时间控制,订购价格控制,2005年2月26日,再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同,购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输办法、质量检验手续以及不执行合同应负的违约责任,2005年2月26日,还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查,收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致,检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致,当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行对比，检查货物品种、规格、数量等是否一致,收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验,凭证审核,数量验收,质量检验,交货时间检查,2005年2月26日,最后，结算程序控制主要由会计部门来执行,结算控制的关键点在于：会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部门的入库单（验货付款），并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉,2005年2月26日,第四，建立健全采购业务控制制度,采购业务职务分离制度采购业务组织控制制度请购控制制度订货控制制度交货管理制度验收控制制度付款控制制度,2005年2月26日,第五，做好采购业务绩效评价,采购价格绩效评价指标 采购品质绩效评价指标 采购数量绩效评价指标 采购时间绩效评价指标 采购失误率绩效评价指标,绩效评价必须以企业整体利益为目标 绩效评价必须持续进行 进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响,历史绩效 预算或标准绩效 同业平均绩效,采购业务绩效评价的基本原则,采购业务绩效评价的指标设计,采购业务绩效评价的标准选择,2005年2月26日,WH公司采购管理流程再造的总体思路,建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行： 三分市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离； 三关合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。,不同职能分离,革新采购方法,充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。,机制创新,竞争机制货比三家监督机制三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制建立采购责任追究责任制激励机制象重视销售人员一样重视采购人员,采购方法,比价采购,招标采购,集中采购,专供,2005年2月26日,采购管理流程再造的具体操作之一 物资采购与定价相分离,不合格,企管部稽查,计量部计量质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,货物进厂,计量单,企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格,供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。,2005年2月26日,采购管理流程再造的具体操作之二 合同草签与审签相分离,供应部制定采购合同,公司高级管理人员分级审批,合同生效,供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权,物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明,2005年2月26日,采购管理流程再造的具体操作之三 物资采购与验收仓储相分离,企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。,不合格,企管部稽查,计量部计量质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,货物进厂,计量单,2005年2月26日,采购管理流程再造的具体操作之四 “三公开”制度,三公开,品种、数量、质量公开,参与竞争的客户和竞争程序公开,采购完成后的结果公开,2005年2月26日,采购管理流程再造的具体操作之五 重组后的采购业务流程,招标、草签,验收、储存,计量、质检,定价、审签,采购,供应部,质检部计量部,仓储部,企管部,付款,财务部,2005年2月26日,需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况,分离,不分离,错弊行为能够被及时发现错弊行为成本增加，从而被遏制工作效率降低管理成本增加其他间接成本的降低,错弊行为不能够被及时发现错弊行为成本降低，从而被鼓励工作效率提高管理成本降低其他间接成本的增加,分离前错弊行为所可能造成的危害相关配套的管理制度的完善性人员的素质分离后的工作效率的降低程度分离后的管理成本的增加程度其他间接成本的增加程度,需要考虑的因素,2005年2月26日,重组后的采购业务流程效果,建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。采购业务透明化，杜绝了暗箱操作当年平均采购成本比重组前下降了4.5%,2005年2月26日,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实,2005年2月26日,企业背景介绍,SD造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。,2005年2月26日,2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的成本控制效果良好,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,4500,5000,1997,1998,1999,2000,单位产品成本,(单位：元/吨),2005年2月26日,但是，在如何使成本不断降低方面，SD公司还有很多工作要做,成本管理,控制成本,降低成本,使成本不要超过控制目标,使成本能够逐渐降低,需要完善,2005年2月26日,尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善,主要问题,目标成本的制定,员工的参与度,信息化手段,问题描述,可能的负面影响,目标成本的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低成本,公司的成本控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本控制。,成本控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。,成本只是控制住了降低成本的措施没法落实成本核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于成本分析成本控制成为事后管理，不能及时为生产经营服务,信息来源：新华信华油天然气访谈研究,2005年2月26日,因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是SD公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题,实际成本计算,确定成本控制点,持续改善的成本控制流程,制定目标成本,成本差异分析,划分成本责任中心,差异修正措施,2005年2月26日,一套能够持续改善的成本控制流程，关键有五个方面,员工的广泛参与,能够发现偏差，纠正偏差的运作机制,