领导科学案例分析案例 1（关于决策）征收城市容纳费 M 市近年来人口增长很快，据 M 市公安局统计，1992 年人口迁移增长为 4 万余人，1993 年为 7 万余人，1994 年 16 月份为 3.5 万人。由于人口增长过快，M 市在水、电、道路交通、住房等方面的紧张状况有增无减。1993 年 M 市用于城市增容的支出和各项财政补贴已达 43 亿多元。据测算，19942000 年，M市用于基础设施建设方面的资金需要近千亿元，如此巨大的支出需要从各方面筹措资金。基于上述背景，1994 年 9 月 8 日，M 市人大常委会通过了M 市征收城市容纳费条例，规定凡是经批准迁入 M 事的常住人口，按每人 110 万元五个档次的标准征收“城市容纳费”。该条例出台后，引起了广泛的争议。主要来自于：1.毕 业生的反对。有人认为，征收城市容纳费很可能对毕业生就业市场的供需情况造成不利影响。2.毕业生接受单位的反对。许多用人单位认为，城市容纳费的征收必然完全限制本来就不畅通的人才流动。3.许多学者也持反对意见。他们认为，征收城市容纳费的目标是为了控制人口增长，但从实际情况来看，人口的迁移增长不能只拿户口来衡量，大量的流动人口和无户口人员是人口迁移增长的重要部分，要控制人口增长，应该把精力放在对于流动人口的管理上。在众多的反对意见面前，M 市政府不得不推出容纳费征收减免试行办法，1995 年，又进一步推出针对高校毕业生的减免办法。可以说，M 市以限制人口为目的的征收城市容纳费的决策受到了挫折。 思考与讨论1.M 事的该项决策为什么受挫？2.怎样才能避免这些失误？回答要点1.M 市的该项决策属于超前决策，在现实情况的分析与对未来情况的预测之下做出了决定。该决策受挫的主要原因是，该决策没有完全按照科学程序来做。首先，忽略了发现问题、确定目标环节中调查的重要性，以分析代调查；没有执行集思广益、拟制方案环节，没有充分发挥智囊团的作用，考虑得不全面；没有做到分析评估、方案选优，没有充分估计到实施的后果，也没有多个备选方案以供选择；在方案实施，反馈调节环节也有所疏漏，实施后不顾反响，一意孤行，造成先前问题不解决，事后问题一大堆的局面，也没有对方案作及时地调整，而是让事态愈发严重。2.要避免这些失误，必须严格按照决策的科学程序制定决策，即：发现问题，制定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，方案选优；实施方案，反馈调节。在第一环节，要界定问题，搞清设计人群，进行翔实的调查，制定清晰的目标；在第二环节，要充分发挥智囊团的作用，进行多种方案的制定，并重视民主决策，充分考虑民主听证等人民民主要求；在第三环节，要扎实做好方案的实施和评估，并将这两个工作结合起来，边实施边评估，做要有错就抓；在最后一个环节，主要做到知错就该，要广开渠道，听取全面意见，实地查证，立即整改。案例 2（关于领导的授权艺术）拿破仑为何兵败滑铁卢众所周知，拿破仑是法国历史上一位机智勇敢、能征善战的杰出的军事家。但这位叱诧风云的人物却在 1815 年 6 月的“滑铁卢”战役中一败涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿岛，直至后来病死。那么，他为什么会兵败滑铁卢呢？这还得从头说起。1815 年 2 月 26 日，拿破仑从流放地厄尔巴岛逃回法国，法国人民欢呼雀跃，拥戴拿破仑奇迹般地重新登上皇位。欧洲封建军者和英国统治阶级对拿破仑的东山再起深感恐惧，立即组织了由英、俄、普、奥、意吴国反法联盟向法国进攻。法国人民深深懂得，只有拿破仑才能保卫资产阶级的胜利果实，于是他们将 30 万热血男儿交给了拿破仑。战争迫在眉睫，拿破仑认为，只要能击败反法联盟的主力英、普二军就能瓦解反法联盟，因此，他决心争取主动。6 月 15 日，他出其不意地开赴比利时，打败了布吕歇尔领导的普鲁士军队。随后，拿破仑命令骑兵将领格鲁希追击普军。他说：“格鲁希，你的任务就是将可恶的普鲁士人赶回老家，最好是提着布吕歇尔的脑到来见我，其它的事就由我来做好了。”“是，将军！”格鲁希坚定地回答。6 月 18 日，法军向英军发动了激烈地进攻，由于惠灵顿进行了周密的部署，双方伤亡都很严重，战斗处于胶着状态，援军成了决定胜负的关键。遗憾的是率先出现的就是普鲁士军队。原来，格鲁希由于行动缓慢事布吕歇尔逃脱，面对远处传来的枪炮声，布吕歇尔立即命令部队开赴战场，而格鲁希却无动于衷。当手下的将领像他建议，放弃追击普军，转而支援拿破仑时，格鲁希竟说：“军人以服从命令为天职，将军（拿破仑）职授予我追击布吕歇尔的权利，没有授予我改变计划的权利，你们懂吗？”就这样，格鲁希无视将领们的苦苦哀求和远处传来愈来愈激烈的枪炮声，依然命令部队按原来方向追击，白白将有利的战机送给了普军，之时拿破仑再英普军队的夹击下，寡不敌众，大败而归。 思考与讨论1.拿破仑兵败滑铁路的根本原因是什么？2.在当今社会，领导者应当如何避免“兵败滑铁卢”事件的发生？回答要点：1.拿破仑兵败滑铁路的主要原因是他在授权中的一些失误。拿破仑在华铁路战役中的授权基本属于刚性授权，但是在风云变幻的战场上，刚性授权不是最佳的授权方式。这种授权方式格鲁西将军的自主决策范围很小，甚至没有。这是因为在拿破仑授权时没有充分估计事态发展，授权方式与事件性质不符，太绝对化，使得下属不能随机应变，最终导致战役失败。2.要避免“兵败滑铁卢”的事件发生，领导者要审时度势，是授权类型与事件性质相匹配，并遵守授权的原则和注意几种情况。授权的原则是：相近原则、授权原则、明责 原则、适度原则、责任原则、量力原则、关系原则、动态原则、激励原则、分类原则；应注意的几个问题是：不要让下属把授权当成推卸责任的“挡箭牌”；防止下属反向授权；不要越级授权；防止权责不一致案例 3（关于领导方式）他为何拼命工作却成效不大1997 年的 6 月，A 是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。之后，新领导开始了“新官上任三把火”。第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅 10 月份，局长就出了 4 趟差。 第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了 3.8 亿，比上年同期多 0.8 亿。 思考与讨论1.局长拼命工作，为什么结果却背离了他的目标？他的领导方式存在什么问题？2.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来？3.通过该案例的分析，谈谈你对领导体制改革的认识。回答要点：1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。 案例 4（关于决策）失败的超前决策EQ 公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。它存在的主要问题是：职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。经过研究。EQ 公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：先搞起来。可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。看到这个结果之后，EQ 公司研究出台了另一项政策“职工流动蓄水池”。对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。 思考与讨论1.超前领导决策为什么行不通？2.为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？3.这个案例对你有什么启示？回答要点：1.超前领导决策行不通的原因有：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。2.首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。 3.这个案例的启示是：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。案例 5（关于领