哈佛大学华人教授陈为博士胜任素质模型人力资源管理讲座成为更具战略能力、更有影响力的 HR，这位嘉宾是美国密西根州立大学社会心理学博士，全球华人圈知名的胜任素质专家，1996 年他成为世界着名心理学家哈佛大学教授、胜任素质创始人麦克里兰州唯一的华人弟子，MCBER 历史上第一位华人顾问，曾为包括 IBM、平安保险、华为等知名企业做过胜任素质咨询，他就是陈为博士，现在让我们用热烈掌声欢迎陈为博士！他今天演讲主题是“千军易得，良军可求”。陈为：我今天把我自己感觉最深刻的体会跟大家分享一下，当初决定要讲这个话题时候，我当时突然有一个感受，突然想到今年是 2008 年，为什么对我有触动呢？回首一望，想到当初最早胜任素质这个概念和过类企业界、研究界发生接触时候是 1998 年，今年正好是十周年的时间，1998 年我在美国波士顿工作，当时两件事：一个华为现在董事长管理的团队去了解胜任素质方面的内涵和作用，华为在人才工作方面花了很多精力，我自己了解以后，觉得这个方案特别好，特别做博士论文时候，国内对乡镇企业家成功要素做了一些了解，觉得真的是很精彩的方法。胜任素质进入国内已经有十年历史，这个概念现在已经不是一个陌生概念了，大家已经普遍了解和认同这个概念了，但是再回过头看，看到很多企业虽然宣称用了胜任素质方法和工具，很多人说面试时候我用 BI，我们使用 360 度测评，真正观察他们真正使用效果和真正使用过程，说实话，还是处在满遗憾的状态，要么有的企业用不起来，做了以后放在书架上做摆设，要么虽然用了，他们打了胜任素质名号，实际上真正使用和胜任素质最本质特征还有比较大的差距，虽然用了这个牌号，但是操作中的实质性内容和我们以前传统的思维和办法并没有本质区别，实际上也没有发挥实际效果，导致很多企业觉得听说很好，但是觉得没有对我们企业发生实实在在效果，包括人力资源从业者推动时候觉得底气不足。这就牵扯到何总和祝总的两个话题，人力资源决定权和否决权，再延伸分析一下背后的原因是不一样的，我们人力资源之所以有决定权，那是因为你这个职位赋予的，是人力资源职位权利导致你有决定权。真正要有否决权的，否决权是专业能力，你说的话对结果要产生直接影响的，你决定要哪个大学生，不要哪个大学生时候，毕竟要经过人力资源这道关，你说的话有一定决定权。人力资源要有否决权的话，那是建立在专业能力基础上，你真正能够为企业战略性、关键性事务发出真正有效的声音，这样才具有否决权。我前几年到平安保险做了一段时间，第一次真正进入企业实际管理工作，当时我挺也感慨的，我不希望我们的部门在公司里的地位是由我们职位权利的地位决定的，我希望由专业能力决定的，这样大家才尊重我们，才愿意听我们的话，这是有成就感的人力资源追求的方法。从概念上讲，大家都觉得胜任素质不错，怎么样才能作为人力资源工作中很有效的工具，说几个具体核心要素时候，谈谈否决权、决定权，你所做的事情一定是大目标、大结果里必须关注的要素，刚才祝总也讲了，招商银行是技术领先的银行，在国内是有名的，技术是企业里运行的关键要素，掌握核心技术的人员在企业里往往有说话份量，掌握资金和市场的人，在企业里都是说话有份量的人。刚才祝总也说了，钱是死的，人是活的，没有人运作，钱是不会动起来的，人这项工作在企业里是决定企业大目标很关键的一个要素，但是人力资源为什么处在决定企业核心命运要素上有时候没有一票否决权呢，你的能力允许你做的工作并没有真正达到对企业最后的核心目标产生影响的效果，像以前人事工作，人力资源真正介入否决过程，你做的事情一定要介入到真正能够对企业战略目标的实现产生决定性影响的领域。怎么样才能达到这种效果呢？在现在的企业里，不单单商业性企业，业绩都是挂在口头上的，做什么事情都要想你做的事情与推动组织的业绩是不是有关系，为什么技术有说话权呢？因为技术的高低直接取决于你的产品卖得出去卖不出去，销售为什么有话语权，因为他卖的好坏直接决定企业利润水平，人力资源要有话语权，你做的工作要直接对业绩高低产生直接的影响，我们做薪酬、做选拔、做培养、做调用，如果你从事务性角度看，你不可能有否决权，包括人员提拔，不单单提拔一个老板或者我喜欢的人，我提拔的人要和业务的推动结合起来，这几大模块的工作必须跟绩效管理挂钩。所有工作都要跟绩效管理联系起来，在绩效管理大概念之下统领人力资源其他各个模块工作。如果进一步细化，说绩效管理时候很多人提到平衡计分卡、MBO 等，这几个绩效管理方案都有个共性，就是当一个人或者一个企业、一个部门工作取得最后结果之后，以成败论英雄，做的好得到奖励，做的不好受到惩罚，这都是事后诸葛亮式的绩效管理。事后诸葛亮也有用，得到惩奖以后会对自己的行为做出调整，如果总是做事后诸葛亮，人家没必要听你的，因为你知道的时候别人也知道，你要真正想要发挥作用，要做事前诸葛亮，在还没有看到结果时候，我怎么做的薪酬，我怎么做的选拔，我怎么做的培养，我怎么做的调用，对最后的业绩有决定性作用，如果我们要能做这件事情的话，你说的话就有份量。第一你要进入做这件事情的领域，第二你要具备做这件事情的能力。胜任素质方法，就是帮大家做事前诸葛亮的手段。为什么有人在企业里说话很有份量，像我们当时在平安做一些项目以后，我们做了很深入的培训，大家对模型有了很深了解，在实际操作技能方面有了很大提高，有一位人力资源工作者后来已经不在人力资源岗位上工作了，他在公司里有这么一个地位，平安有一个很大的 IT 部门，IT 主管人很自负，也很自信，对人才选拔也很关注，他现在在面试人才时候有个习惯，一定要指定这个人陪他一块面试，这个人在人才识别方面所体现出来的能力让 IT 主管很信服，尽管他已经离开人力资源工作岗位了，但在实际面试人的过程中还让他去，首先因为他掌握了这个方针，能够介入工作，第二能够具备这方面技能。当你能够做事前诸葛亮时候，你就有了否决的可能性。按照何国玉的要求现在进入主题，今天的时间并不多，我想把注意力集中在胜任素质方法最核心、最关键的、最容易被大家忽略的一些特征上，大家只要把这个特征抓住了，你对胜任素质方法应用就基本进入境界了。结合胜任素质方法的起源说起，为什么出现胜任素质方法，这个图像是胜任素质方法惦记着，胜任素质的起源大家公认在 50 年代一个咨询项目里产生的，美国国务院选拔外交官的咨询项目里产生的。当时项目背景是这样的，二战以后美国在世界上的势力急剧膨胀，带来的结果就是对外交官的需求急剧膨胀，需要大量的新官补充空出来的外交官岗位，一开始美国国务院处理突然加大需求时候，也有一条思路，我们老说胜任素质方法是帮你制定标准、人才选拔方法的，好象以前没有标准、没有方法，以前也有标准和方法，但是当以前的标准、方法不够好或者达不到要求时候，人们反思时候才冒出新的方法，美国国务院怎么看老的方法呢？首先他们有人才标准，什么叫人才标准，他们说聪明的人就能够成为优秀外交官，这是美国国务院以前的人才标准，怎么找聪明的人呢？他们也有具体的操作方法，美国最优秀的大学最顶尖的学生就是最聪明的人，我们只要把这些人招进外交官队伍我们就能找到好的外交官，当时外交官职位是很吸引人的职位，他们不发愁找不到足够的人数，他们的培训也很严格，培训完以后上岗，派到世界各地外交官岗位上。但是这些人一旦进入岗位以后，没过多久，麻烦就来了，大家觉得应该可以把事情做得很好的人，但是在外交官岗位上犯了很多外交错误，造成了很多外交事故，外交官是很讲究脸面和体面职位，当你得罪别人王公、大臣、老百姓，闹得别人烧你的图书馆、大使馆，你想办事别人不见你的时候，你在外交官这个工作领域就很麻烦，现实告诉美国国务院，他们以前的人才标准、以前那套选人方法是有问题的，当时他们有比较好的态度，有了问题以后他们就反思应该怎么调整思路，反思的方法就是向专家请教，当时请到 McCledand，接到这个题目以后，他的第一个回答是，虽然他已经是很有威望的人才识别专家了，他说我没有现成答案，我不知道什么样的人可以成为优秀的外交官，但是我们会有一套方法帮助你分析、提炼作为一个优秀外交官应该具备什么样的能力，你现在是有一批外交官给你造成了很多麻烦，但是与此同时，同样的人里面还是有一批在外交岗位上做的不错的外交官，他说我们看看什么因素导致结果上的差别，通过差别分析，我能够帮你提炼出优秀的外交官应该具备什么条件，然后对这两种人做详细分析，做访谈时候，不是让你跟我说你的理想、你的展望、你的计划、你的计算，我不要听概念性的讨论，我要听你在具体外交岗位上处理具体外交事务时候，当时到底怎么想的，采用了什么具体的措施处理这些事情，很详细很详细，然后进行差异对比，看看到底哪些是优秀人做了，而一般人没有做，或者一般人做了，优秀人没有做，最后认为这种差异点是导致外交官岗位上工作效果不同的能力要素，通过差异比较，最后形成外交官胜任素质模型。大家觉得有些内容已经司空见惯了，当时提出来还是很震撼的，比如有一条叫跨文化的敏感性，通过具体表现，归纳出当一个人进入外交官岗位时候，往往进入一个完全不同的文化环境，有了跨文化的敏感性时候，当他处理外交官事务时候，脑袋就会有意识的想到我是在一个不同环境里说话做事，我所面临的人的思维方式、习惯跟我是不一样的，他能意识到这一点，能够想到这一点，想到以后，他就考虑我是不是也要根据他们的不同相应的调整我想问题、说话、做的方式。在访谈中发现对方做事时候有这种意识和表现的人，往往是在外交岗位上做的不错的人，做的不好的人，处理外交时候根本想不到他们的对象是不一样的，他只想我在美国我是怎么想的，我是怎么做的，然后就怎么说，说出去以后跟别人不一样，这是区别能不能成为外交官很重要的能力，最后形成了这样的胜任素质模型。回过头看，在这个过程里，关于胜任素质方法几个最核心的特征，也是胜任素质方法为能够帮助企业产生实际效果，如果用的话，同时也能够帮助大家在人力资源工作中取得一票否决权的几个很关键的指标。首先人才观的问题，先不要看怎么判断人才，先考虑从什么角度看人才，因为进入胜任素质方法，首先对以前固有的人才观是一个冲击，以前他们认为聪明的就是能干的，现在发现不对，很聪明人放到这个岗位上以后惹了麻烦，老的人才观不对，胜任素质方法人才观唯一标准就是黑猫白猫抓住老鼠就是老猫，在判断什么是优秀人才时候，完全以现实结果为导向，不管是俊的、丑的、黑的、白的，只要你能够把最后的结果摆在桌面上，你就是人才，我不管你是农民，还是工人，还是博士，只要能够把结果摆在桌面上就是人才。这句话说起来容易，做起来很难。你要谈胜任素质，人才观完全是以现实结果为导向的，这是第一步，没有这一步后面的面谈。包括我自己做项目时候，很多时候在这点上跟客户要做很多协调沟通。大量的数据显示，一线销售人员正规教育程度跟最后销售业绩是没有关系的，在一定程度上，甚至有分关系，你读的书越多，你的销售能力越弱，为什么呢？正规教育是培养人规矩的行为方式，大家说文化素养高了，面子也薄了，这对做销售往往是很大的阻碍，但是你谈到销售人才选拔时候，谈到如何提高销售队伍素质时候，学历总是会被提起来，人们说我们那有多少多少大学生，甚至有硕士、博士销售人员，你跟他说学历跟销售没管，他不爱听。第一就是胜任素质人才观问题，以结果为结果的人才观。第二，方法论的特点。怎么识别胜任素质模型里的能力指标，是怎么得出来的，得出那些指标，按照胜任素质方法要求一定要做差异分析，一定要把优秀和一般的表现放在一起看，看看差异点在什么地方。如果你不做差异比较，当你把一个高一个矮放一块时候，你知道高在什么地方，矮在什么地方，如果不放在一起，只能凭自己主观想象判断，当我们没有差异比较时候，从个人心理规律来说，你只看到你喜欢的、比较显眼的、比较引人注目的特点，真正被你厌恶的、对结果有影响的特点不会显示在你的注意范围之内，这样你积累的东西就是你喜欢的、你看得见的、你摸得着的，但是不一定跟结果有关系，你做个差异比较，就很容易解决学历问题。比如我们要提高销售队伍水平，一定要考虑学历，在应届毕业生里招一批素质很高的人，专门组织一支储英团队，还给