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中小型企业用人四部曲 作者:张晓彤 虽然有人说中小企业的老板要懂得做事、大企业的最 高主管最重要的工作是懂得用人,但是如果中小企业的老 板不懂得用人也不可能成为大企业,大企业的最高主管不 能让人才产生组织力量,也不可能永远是大企业。通常,大公司的人才一般是公司一手培训起来的,完 全接受了本企业的理念、价值观;而中小企业流动性比较 大,其人才可能是从各个渠道过来的,所以会带着自身的 或者他以前的一些背景过来,对企业的认同可能也没有大 公司那么大。 中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资 源的政策、梯队计划,他们也无法派那个有潜力的经理去 参加那些外部的培训课程,比如说赞助他们上哈佛商学院。 因此,中小企业在用人方面常采用四步法:问题评估 特别需要指出的是,用人的程序必须始于对企业现有 问题的评估和老板对公司未来的计划。如果老板满足于企 业的现状,并且自己也没打算让位于职业经理人,那么也 许就不需要下面的一切了。 另一方面,如果企业要壮大,或现在的问题得不到控 制了,那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企 业在经历二次创业,也就是从家族式企业转变到大规模化 发展时,过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的 一些定单现在看是浪费工时和成本的,原来那些手写的不 正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速 度。 财务方面:看主要的财务比率怎么样,如生产成本和销售的比率;看你的利润是在增加还是在降低;看 固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。 组织方面(一个一个部门分析): 销售部门定单在不断增加吗? 生产部门存货问题需要注意吗? 财务部门是否及时提供你需要的报告,月报年报及时 吗? 人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗? 关键在于,老板要一边分析企业的问题一边问:我需 要职业经理人替我管理吗?管理审计和评估 (1)管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要, 因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人 才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500 万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多 小企业无法做大的原因。 (2)用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些 帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估: 计划性,组织性,人员管理,领导力,控制能力。 (3)管理审计和评估要问的问题 在各自的职责范围内,他们能否建立一些计划、政 策和程序使工作更有效 他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责 范围 他们是否选择了能干的员工,是否员工都经历过入 职培训和在职培训 他们部门的薪酬是否公正? 就领导力而言,他们部门的士气是否让人满意?员 工是否满意他们正在从事的工作? 部门与员工之间的关系是否让人满意? 就控制力而言,是否每个员工都能交上你所需要的 报告,提供你所需要的信息? 分析发展需要 你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课 程来修正。如果这个人没有发展潜力了,那么你就没任何 必要再发展他了。另一个极端是,步骤二出现的问题可能 只是由于缺乏知识,例如让你的会计去参加有关会计的课 程就能解决问题。另一个问题必须要问的是你作为一个企 业老板自身是否也需要充电,还是完全退出领导层?确定替换需求 分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时 你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验,然 后用这个职位的要求去套你要招的人。
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