如何修订公司管理制度公司管理制度要不断适应公司经营的内外部环境及有关因素的 变化并适时作出调整。公司管理制度的制定和修订主要有以下三方 面的区别:撰写时序的差别。制定公司管理制度在先，修订在后。修订 是在公司管理制度已经使用了一段时间的基础上进行的。撰写数量的差别。制定公司管理制度，就是从无到有，建立 一部全面的完整的制度;修订公司管理制度只是对原有制度的不合理 部分进行局部的修改和完善。撰写质量的差别。公司管理制度的修订是一个对原有制度不 合理部分更新、完善，使其不断成为合理的制度的过程。所以，修 订的制度，更符合公司当前的发展需要，一般说来，其质量与原有 的制度相比要高一些。公司管理制度修订的程序与其制订相同，应该遵循调查、分析、 起草、讨论、反复修改、会签、审定、试行、修订、正式执行这样 一个程序。在起草修订稿时要特别慎重，必须考虑到，修改的这一 部分内容.，怎样才能与公司各方面的制度保持协调，避免出现顾此 失彼的情况。如果一种管理制度的修订，造成了某种管理制度同其 他管理制度的矛盾，那么势必带来公司管理混乱，因此在修订制度 时必须注意到这一点。在特殊情况下，公司可随时决定对管理制度进行修订。但在一 般情况下，公司管理制度可以在每年年末修订一次。公司在年终总结各方面工作时，同时也可对公司管理制度进行检查、总结和修订。 每隔三年公司需要对管理制度进行一次比较全面的修订，时间一般 安排在年终结合该年度公司的总结工作进行。( 一) 影响公司管理制度变化的主要原因影响公司管理制度变化的主要原因有以下几点:(1)公司经营管理的知识与观念的更新新观念的确立会广泛影响到具体管理制度规范。如:以人力资源 开发的观念代替传统的人事管理观念，人事管理职能的范围、内容、 侧重点等都会发生变化。原有的制度，如人事考核与评价、工资奖 酬、培训制度等都要调整，还要补充一些新制度，如工作轮换、职 业生涯开发与管理等。总之，经营管理的新知识、新概念的提出， 会给修改.、完善现有管理制度，形成新的更有效的管理制度提供有 益的思路和框架。(2)公司目标与战略的调整当公司目标、战略调整、改变之后，原有的行为规范可能有些 会不适合甚至妨碍目标的达成和战略的实施。对于这部分制度要修 改更新。战略变化引起的管理制度的变化主要有以下几个方面:产品或服务的经营领域以及市场范围发生变化时，相应的管 理制度也要进行修改。不同的产品或服务的经营业务在生产方式、 规模、工程技术等方面具有不同的经济技术特点，不同的市场要求 采取不同的市场营销组合，因而所采用的计划、组织、指挥、控制 的管理方法也应不同。 实现战略目标所采用的战略行动的变化同样会引起一系列的 管理变化。如果一个公司的经营目标更改为通过提供优质服务来获 得差别优势，扩大销售，那么所使用的具体方法有:雇用更多的推销 员，并为推销员提供更详细的市场信息;同时要求他们注意搜集信息， 为生产提供依据生产部门则按消费者需求组织生产;信息管理系统也 要调整;生产计划，运输、供货方式，人员的评价，激励与培训制度 等也要进行调整。公司内外的技术创新及社会的进步也肯定会引起管理上的某 些变化。社会、经济方面的进步如分期付款等也会使得营销、财务 等管理制度发生变化。新工艺、新技术有的为公司发展新产品、新 服务提供手段，有的如大量流水生产方式、混合流水生产技术等则 形成新的资源转换方式。某方面的制度变化可能会带来整个管理制度体系的调整。因 为公司管理制度作为一个有机联系的体系，相互影响与制约，彼此 依存。影响公司经营观念和战略的其他因素一也会通过观念、战略 的调整而直接或间接地影响公司的管理制度。总之，公司管理制度要适应外部环境和内部条件的变化，不断 进行修订、补充和创新。( 二) 修订公司管理制度的几个原则修订公司管理制度应遵循以下几个原则:(1)辩证原则，即坚持“稳”与“变”的统一。公司管理制度既要有稳定性又要有灵活性。一方面，公司要根据生产经营的实际需 要，对公司管理制度进行适时更新，用最新的管理制度代替原有的 制度。另一方面，公司管理制度不能朝令夕改而让人无所适从，也 不能因为原有的管理制度存在某些问题就全盘否定，而要在具体分 析的基础上不断完善它，使之在实践中逐步趋于合理化。(2)对公司管理制度的修改、废除要采取先“立”后“破”的原 则。在条件尚不成熟，新的制度尚未出台以前，应继续按原有制度 的规定办事，待新制度正式建立以后再废除旧制度，以保持公司管 理制度的相对稳定性，保证公司生产经营活动的正常运行。(3)对公司生产经营中出现的例外事件或偶然事件，要及时处理. 。现代公司的生产经营活动以及外部环境在不断变化，公司的管理 制度同样也要进行相应的修订。因此，在出现“例外”和“偶然”的情况下，管理者要善于运 用标准化原理，用管理制度来指导对“例外”与“偶然”事件的处 理，并且适时将例外事件纳入管理制度，使它成为管理规范的一部 分。 案例:华为公司基本法是怎样诞生的华为公司成立于 1988 年，是深圳的一家民营高科技公司，主要 生产电子通信设备。借中国通信业蓬勃发展的时机，华为公司逐渐 发展成为国内最具影响最有活力的公司之一。华为公司有着独特的 公司理念，先进的管理方式，灵活的经营机制，而华为公司基本 法的出现更使它成为中国公司界关注的热点，这部基本法标志着中国公司正在迈向正规。一、 华为公司基本法在酝酿中1995 年，华为公司成立仅 7 年，这是它发生战略转折的一年。 这一年，公司呈现出蓬勃发展的势头，而公司的组织建设、管理制 度建设以及文化建设提上日程。华为公司为此做了以下工作:.1.从 1995 年 9 月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任” 的公司文化大讨论。华为在创立及发展过程中形成了很有特色的文 化，为各界所称道，.但真正讨论起来，却发现有关文化的问题很多 都没有理清，公司文化到底是什么，它有什么用，对这些缺乏清晰 的认识。2. 1996 年，华为在全公司范围内开始了大规模推进 ISO 9001 标 准，这使公司的业务流程得到规范，公司的运作效率和顾客满意度 也全面提高。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职 责和权限如何定位，一切按流程操作会不会导致组织僵化等问题依 然困扰着华为人。3.为适应公司大发展的需要，华为公司在 1995 年成立了工资改. 革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。这时，设计小组碰到 下面的难题:工资水平依据什么来确定?依据绩效、职位，还是能力? 要不要考虑资历?4. 19%年 1 月，每年一度的市场部主管整训活动中，为迎接即 将来临的 1996 年和 1997 年的市场大决战，市场部全体正职干部集 体辞职，表示愿意接受公司的重新安排，表现出高吊的士气和开阔的胸襟，但也由此暴露出在公司发展中一些没有妥善解决的根本性 的问题，如干部跟不上公司发展步伐怎么办，有功的公司元老落后 了怎么办，而优秀的新员工又怎样脱颖而出?显然，快速发展和激烈的市场竞争，使公司迫切需要一个纲领 性文件，来指导组织建设.、管理制度建设和文化建设。二、 华为公司基本法初露端倪华为总裁任正非顺应形势发展，在 1996 年年初提出起草华为 公司基本法 。当时总裁办公室主任陈小东按习惯思路，把华为公司 这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过 时的制度，补充缺少的制度，形成体系，用两个多月的时间，整理 出华为公司管理制度汇编。但任正非认为陈小东思路不时，他想要 的“基本法” 是能够指导华为公司发展的管理大纲。正好公司顾问、 中国人民大学吴春波博士发表文章指出:华为公司基本法不仅应容 纳文化和技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发，以及基 本的管理模式与管理制度，还应对基本业务流程和员工守则作出原 则性规定。吴博士的文章为华为公司基本法确定了主要的内容。1996 年 3 月，由中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包正 教授为主的华为公司基本法起草小组成立，开始执笔撰写。起草小 组与华为公司领导就华为公司基本法的写作宗旨和框架频繁地交换 意见，初步明确了华为公司基本法的定位:华为公司基本法是华为公 司的价值观体系和管理政策系统。管理政策是公司管理以及各部门 和各级主管的决策指南和行为准则.，是调整公司内外重大关系和矛盾的准则;是对公司全部价值的权威性分配;是对公司文化隐含假设的 明确阐述。同时又确定了制定华为公司基本法的三个主要目的。1。将华为公司管理层的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转 化为成文的公司宗旨和政策，使其能够明确地、系统地传递给职业 管理层，从而使职业管理层规范化地运作。2.阐述华为公司处理管理问题中的基本矛盾，公司内外重大关 系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。3.指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设， 实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司管理体系 具有可移植性。三、 华为公司基本法制订工作在摸索中前进当时，在中国制订公司基本法还是非常新鲜的事物，很少有适 合中国实际的经验可以借鉴。为了使华为公司基本法真正体现华为 企业精神和未来发展方向，起草小组开始在华为公司展开深入地调 研和访谈，使华为公司基本法逐渐清晰起来。专家们在华为公司搜集相关资料时，发现华为公司的资料非常 全，里面有任总的历次讲话记录、华为公司的管理制度、一本厚厚 的华为文摘 、总共 29 期的华为人报 ，还有公司文化讨论小组 的讨论记录。这些资料真实地记录了华为自身成长的经历和现状。在专家们与华为公司最高管理层的交流中，专门确定了华为基 本法的思考框架。双方互相交流，相互启发，华为公司基本法整个思考框架很快就出来了，为随后更深入更广泛的高层访谈提供了框 架和切入的角度。在连续的高层访谈中，专家们不断思考和讨论这样一个问题:华 为公司基本法应确定哪些命题?经过长时间摸索和探讨，专家组终于 取得相当的成.果:. 追求是华为公司基本法的首要命题。那靠什么实现追求呢?靠人才华为明确强调“我们强调人力资 本增值的目标优于财务资本增值的目标” 。确立了技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上开放 合作地发展拥有自主知识产权的、领先的核心技术，用卓越的产品 自立于世界通信诸强之林的决心和宗旨。另外，专家们认为，.华为的活力，在于公正的价值评价体系和 价值分配制度，尤其是在华为公司的价值分配体系中，最核心，也 最有激励和凝聚力作用的是内部员工持股制度。起草小组在撰写华 为公司基本法“价值分配”时对公司价值创造问题作全新的阐述， 并据此提出“知本主义”的全新概念，使华为公司的价值分配理念 得到更准确的体现。四.、 华为公司基本法是集体智慧.的结晶华为公司基本法是华为员工集体智慧的结晶，里面集中了 华为公司高层领导的许多重要观点。华为公司基本法第一稿发布后.，华为的干部员工都积极参 与到讨论中。他们对华为公司基本法的结构、命题、表述、用 语，甚至是标点符号，都提出了各种意见和建议。 华为公司基本法的第二讨论稿充分地考虑了员工的意见， 在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。并时第一讨论稿的修改 意见加以集中，如对价值创造要素等关键的提法进行了修正。华为公司基本法第四稿刊登在 1996 年 12 月 26 日出版的 华为人报第 45 期上。又经过 1997 年一年的讨论， 华力公司一基本法改到了第八 稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干 部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。审定会讨论通 过后， 华为公司基本法最终确定了下来。华为公司基本法建立在华为公司卓越的理念和实践的基础 上。通过制订基本法，华为公司完成了公司发展的战略性规划。 华 为公司基本法的制订可以说是华为公司的二次创业，是实现飞跃 的一个里程碑。