诺基亚公司的财务分析与融资需求 摘要：诺基亚（Nokia）公司成立于 1865 年，是一家总部位于芬兰主 要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者， 是全球第三大手机生产商。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中 国建立了贸易关系。中国是诺基亚具有战略意义的市场，也是诺 基亚重要的生产、研发和创新基地。从 2004 年开始，诺基亚移 动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠 道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的 第一名。 诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和 生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全 球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和 步骤。本文将对诺基亚在中国的财务战略进行分析研究， 其结果 必有我国同类公司可以借鉴学习之处。 关键词：诺基亚中国 财务战略 信息系统 财务管理体系 正文： 一、案例简介 诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的 手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理 控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。1995 年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司， 生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从 10 亿 增长到今天的 500 亿，人 员由 100 人增长到 5000 人，发展如此之 快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起 良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务 管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已， 唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的 发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的 人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的 主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐 的流程、母子公司协调一致的方 法、作为诺基亚公司的子公司需要 遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需 要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规 定， 以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员 多数是初次接触世界大公司的现代会 计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与 诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科 目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则， 并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以 便在此基础上，提供能够满足 本地法律要求的财务报表，还有更难 的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起 同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司 使用 与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单 位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在 系统、技术、人员还是政策 层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚 全球一致的会计信息系统。 经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本 地人取代了， 在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管 理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是 人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法 与风格的落地成功 的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是 建成了一个诺基亚式的管理控制体系，这一点是最关键的，这 个风格与管 理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被 接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、 管理思想与管理方式，认为只有这样的做 法才是正确与有价值的， 这使得管理很到位，执行力非常强。 接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就 明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因 为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充 分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这 件事情，反正公 司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。 但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条 路，因 此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建 立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没 有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵 触，每一个子公司都有自己的 利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不 希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？ 因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利 用了两年时间在做协助各个 子公司管理资金的助手，他们利用自己 的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款， 他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时 提供结 帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期 与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都 非常专业和有价值。比 如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优 惠贷款。 这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务， 最后，子公司完全依赖诺 基亚方面提供的资金和金融方面的技术支 持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企 业都带来 了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使 用效率和竞争能力。 上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风 险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些 财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个 部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。 二、理论基础财务战略(financial strategy) ，是指为谋求企业资金均衡有效的 流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业 内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局 性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。 财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各 种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流 动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目 标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财 务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创 造性。 财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义： 1. 通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提 高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性； 2. 财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应； 3. 财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企 业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。 三、案例分析四条线的完善财务管理体系架构 第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由 ERP 担当，可 以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各 项业务和产品的状况，便于监控各 个公司的运营情况，这是个提供 信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和 执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因 此， 为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需 要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以 早就一个好的帐，在此情况 下，会计人员完全可以共享和外包服务。实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个 好的信息系统支撑，包括软件系统与网 络、人力配置（会计人员和 ERP 维护人员等） 、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础 的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来 的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什 么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建 的第一个环节，而不是侧重于先 管控预算与业务的惯用手法，这个 做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。 第二条线是财务控制系统，这个系统 是主要由人构成的，由 大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量 恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向 哲学，在 公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理 的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就 是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管 理政令的贯彻和企业经营 的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务 总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团 所有公 司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活， 就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统 一的。同时，诺基亚也赋予了财务总 监在同样业务级别上的最高监 管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可 实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥 作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位 的轮岗以使其体验不同的业务特点与 理解问题所在，在各个国家的 轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施 过程中非常重要的措施。 第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政 策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和 方法，这些包括 外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工 具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏 蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴 露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇 风险。 融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为 单位预测未来 1 个月和 12 个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。 诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资 金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。 结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统 BankLink（NBL）和本地集中清帐系统 Netting （CDN） ，在象中国大 陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付 的繁琐程序，然后参与全球 BankLink 清算。 银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得 最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公 司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易 以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参 与洗钱活动等。 应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在 可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来 规避风险。 上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南， 并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资 金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。 第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、 财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控 制企业经营的风险出发点非常明确 为股东创造最大价值，因此， 根据股东价值模型：股东价值公司利润公司风险：即利润越高 股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了 很 好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下， 股东价值公司利润。 基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少 纯粹风险的 成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何 情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰 的风险管理理念： “公司有责任采取有效的风险管理措施（