采购价值与缺货成本 一、 缺货成本 （1） 缺货成本的解释 从采购管理来说，缺货成本是订货成本当中重要的一部分，它是由于采购 不及时而造成的，是指由于商品供应中断而造成的损失，包括延迟发货损失和 丧失销售机会的损失(还应包括商誉损失)，如果损失客户，还可能为企业造成 间接或长期损失。从库存管理的角度来说，如果在订货时没有客户所需要的物 品可供发货，就可能失去销售机会或可能增加额外的费用，这就是缺货成本。 缺货成本又可以继续细分为以下几种（以下以超市为研究主体进行详细解释）：1.保险存货及其成本许多超市都会考虑保持一定数量的保险存货，即缓冲存货以防在需求或提前 期方面的不确定性。但是困难在于确定的任何时候需要保持多少保险存货，保 险存货太多意味着多余的库存，而保险存货不足则意味着缺货或失销。超市保持保险存货是为了在顾客的需求率不规则或不可预测的情况下，有能 力供应他们。准备这些追加存货是要不失时机地为客户及内部需要服务，以保 证企业长期效益。保险存货的维持成本的计算与上面讲的方法一样，但有两点需要指出：保险 存货的风险更大，比周转存货的储存成本要高；其次，保险存货水平的决策涉 及概率分析。2.延期交货及其成本延期交货可以有两种形式，或者缺货商品可以在下次规则订货中得到补充， 或者利用快速延期交货。如果顾客愿意等到下一个周期订货，那么超市实际上 没有什么损失。但如果经常缺货，顾客可能就会转向其他超市。如果缺货商品延期交货，那么就会发生特殊订单处理和送货费用。对于延期 交货的特殊订单处理费用相对于规则补充的普通处理费用要高。由于延期交货 经常是小规模装运，送货费率相对要高，而且，延期交货的商品可能需要长距 离运输。另外，可能需要利用快速、昂贵的运输方式运送延期交货的商品。因 此，延期交货成本可根据额外订单处理费用和额外运费来计算。3.失销成本尽管一些顾客可以允许延期交货，但是仍有一些顾客会转向其他超市。当一 个超市没有顾客所需的商品时，顾客就会从其他超市订货，在这种情况下，缺 货导致失销。对于超市的直接损失是这种商品的利润损失。这样，可以通过计 算这种商品的利润乘上客户的订货数量来确定直接损失。1)除了利润的损失，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力浪费， 这就是机会损失。2)很难确定在一些情况下的失销总量。例如，许多顾客习惯电话订货，在这 种情况下，顾客只是询问是否有货，而未指出要订货多少，如果这种产品没货， 那么客户就不会说明需要多少，对方也就不会知道损失的总量。3)很难估计一次缺货对未来销售的影响。4.失去顾客的成本由于缺货而失去顾客，也就是说，顾客永远转向另一家超市。如果失去了顾 客，超市也就失去了未来一系列收入，这种缺货造成的损失很难估计，需要用管理科学的技术以及市场营销研究方法来分析和计算。除了利润损失，还有由 于缺货造成的信誉损失。信誉的难度量，在采购成本控制中常被忽略，但它对 未来销售及超市经营活动非常重要。 （2） 缺货成本计算 如果以了TC来表示储备存货的总成本，缺货成本用Cs表示，则其计算公 式为： 其中： D存货年需要量 Q每次订货批量 U单价 F固定性储存成本 K变动性储存成本 二、采购价值 （1）采购价值的理解 在全球范围内，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本 随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说， 对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在 中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。显然采购 成本是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。事实上，在产品成本中，材料部分每年都存在5%20%的潜在降价空间。而 材料每降价2%，在其他条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%。而这由 于采购成本的降低而带来的利润部分，可被视为采购价值。从这里我们可以看 出来，所谓的采购价值，事实上是指适当的采购策略所带来的价值。 一般的，我们可以从下面几个方面来理解采购价值： 1、 采购业务可推动利润率的提升。由于大部分公司的外部开支占总体 成本非常大, 因而降低这项开支会对利润产生立竿见影的影响。采 购成本下降5%相当于提升20%的销售额。 2、 采购可促进收入增长（通过更短的上市时间, 与供应商联合开发的 专有产品以及更高级别的服务）,并削减运营成本和资产密度（通 过外包或由供应商管理的库存）。 3、 大型、复杂的公司拥有多个独立的部门或职能, 但互相之间缺乏合 作。对于类似公司的转型, 采购是理想的催化剂。重新设计的采购 流程将影响关键的工程和运营职能如电信公司的网络基础设施,以 及面向客户的重要营销和销售职能, 如在办公家具制造公司的产品 规划。如果措施得当, 新的采购流程会逐渐打破传统部门之间的障 碍, 更有效的满足客户的需求。 4、 采购还是跨业务部门收益的潜在来源。对于在不同分支机构或不同 地区独立运作的公司而言, 这种情况尤为显著。 （2）采购价值链 采购价值链可以充分说明策略性的购买在供应链组织中扮演的角色，它是组织成本控制及获利的主要原因，如下图。 制定年度 计划 定义需求 拟定采购 策略 评估并选 择供货商 取得原料 管理与供 货商关系 1制定年度计划：主要指组织制定整体目标及未来在采购上的相关细节。 2定义需求：定义需求是依据组织内部在未来的生产程序或其他相关企业活动 所需的原料或组件等，定义出所需要的原物料清单。 3拟定采购策略：此阶段对组织来说是一个做或买(make/buy)的决策选择，组 织依本身的能力来衡量是否由自己来开发生产所需的原料或向外寻找供货商。 4评估并选择供货商：在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的 供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估。 5取得原料：组织在此阶段的重点是如何降低交易时的成本，可通过电子商务 或网络来达到这一目标。 6管理与供货商的关系：对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产， 并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上 的相互支持，长期来看，是一种竞争优势。 三、采购价值与缺货成本之间的关系 采购价值与缺货成本的关系，用一句话来说就是：缺货成本是衡量采购价 值的一项重要指标，采购价值可以在缺货成本的减少上面得到反映，或者说缺 货成本就是采购价值的一部分。在一定的前提下，若缺货成本低，则表示采购 价值高，反之，若缺货成本高，则采购价值低。 采购价值本身正是由于采取了适当的采购方法、流程和策略，从而节约成 本，提升利润并得到一定的价值增值。而在节约成本中，有很重要的一部分就 是对于缺货成本而言的。因此我们可以用缺货成本去衡量采购价值的一部分。 举个具体例子来说，对于一个生产厂商来说，一旦其所采取的采购策略不 能适应市场，造成库存原材料不能满足生产需求或者其产成品不能满足市场需 求，那么其客户满意度会降低，甚至会因此而失去一些销售机会，即缺货成本 增加。这样企业的利润会相应的降低，即采购价值降低，因此缺货成本高则表 示其采购价值低。 以上只是一个例子，并不能说企业为了提高采购价值就必须要不断降低缺 货成本，事实上在现实中企业一般都不会去追求零缺货成本，因为为了保证零 缺货成本往往会使得企业库存成本大大增加，以至于超出了缺货成本降低所带 来的采购价值。 因此，在现实中，企业往往去最求一个平衡状态，这个状态并不能是使得 缺货成本变为零，但是在这个状态下采购价值尽量的优化，同时库存成本处在 一个让企业可以接受的水平。 另外提一点就是，缺货成本是很难明确计算的，因为缺货成本中客户满意的的降低所带来的损失时无法衡量的。它可能会使企业失去这次交易机会，但 也有可能不会，但是不断地降低客户满意度最终无疑会带来巨大损失。