制造型企业如何降低成本 以一个真实的案例开头。曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这 位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因 为能做到真正的“零” 库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是 我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都 在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时 候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真 正的“ 零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他 会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊 毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这 个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们 供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继 续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而 发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了 问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利 自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品 给它的客户吗？ 所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能 力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思 考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的 时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这 样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作 为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的， 没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首 先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源 成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态， 更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面， 即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到 最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和 生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏， 无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户， 要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者 的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的 成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客 户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。 在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建 立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低 企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供 应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格 没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分 析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产 品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是 PHILIP、SONY 等日资企业，这 些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月， 直到降低成本为止。 从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们 在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场 的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一 些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我 们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想 这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。 另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主 动“协同” ，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品 去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等） ，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良 性循环。 我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的 就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导 致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不 是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身 就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆 脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。 总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以 得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质； 四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成 本（多数产品是免检入库的）；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因 此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略。 所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只 是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更 具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。 未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。 期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使 自己立于不败之地。 在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的 60%以上，机械 行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成 本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以 说明： 一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的 含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。 设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术 研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、 设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重 新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的 产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件 的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材 料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高； 工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或 零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很 有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时 候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽 量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时， 由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具， 并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品 的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好 处无疑会大大降低企业的成本。 二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指 生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产 的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的， 如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的 成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键 了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的 交货期；b 、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最 高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使 单件加工时间增加。 生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的 时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库） ，什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需 要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用 量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即 使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如 ERP 系统来协 助计算。合理的采购计划能有效减少库存。 现在大多数企业都是按订单生产，PMC 运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材 料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料 部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其 计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会 非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配 置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件）， 这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高， 否则可能造成产品的积压。 三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在 领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现 超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车 间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了 车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的 领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间 的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有 这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况， 首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异 常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助 ERP 的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随 意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因， 以便将问题从源头解决。 四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低 成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分 析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等 原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d 、库存不准，需要物料的时候没有 导致重新订购；e 、工程变更导致某些材料使用不上了。 对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用 不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后 三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。 搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如 ERP）；至于怎么搞准库存， 方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存 的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才 做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了 目测法外，最好的办法还是借助 ERP 工具，因为 ERP 可以实现自动替换，计划 的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料