8 步共振项目管理体系 8 步共振项目管理体系 作者：米伟 引言：引言：项目与项目管理已经成为当今业界的热门话题，我们每个人每天都被名目繁 多的项目所包围，自觉或不自觉地参与在相关项目的执行中。笔者总结自己多年来在多 个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号 为“8 步共振”的实施项目管理体系。望能给有兴趣从事企业管理软件项目管理的同道 们以参考。 为什么要学习项目管理 为什么要学习项目管理 1. 当今社会环境下，一切都是项目 1. 当今社会环境下，一切都是项目 这个论断是由我们对项目的基本定义、项目的属性划分和管理活动的实践决定的， 也突显出项目和项目管理的普遍性和重要性。 项目是临时性、一次性的活动，是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项 工作的总称。 一次性和不可重复性，是项目的根本属性。从这个角度讲，不存在完全相同的两个 项目，这也正贴切表现出项目活动的多样性。 同时，每个项目一般都有由成果性目标和约束性目标构成的明确目标组合。其中， 成果性目标是项目的最终目标，用于从根本上界定一个项目的内容和边界，是项目范围 的核心所在，一般表现为具有一定功能和特征的产品或服务；约束性目标，则是在实现 项目成果性目标的过程中相互制约的各类客观和人为限制条件的统称。其中，质量、成 本和进度是三个最基本、最主要的约束，这三者的综合平衡也是项目运做过程中的关键 问题(往往有人把这三者的平衡解释成范围、成本和进度的协调关系，其实是错误理解 了质量性能约束与最终成果目标的区别)。所谓的以最小的成本、最少的时间来实现最 高的质量，只能理解为一种理想和偏执，在实际中往往导致作茧自缚，把项目实施活动 演变为一种灾难历程和痛苦回忆。 从项目的基本定义出发，人们日常进行的所有活动都可定义或分解为项目，我们每 天做的任何事情，都可以项目的概念去区分和定义。与此同时，工作和生活的项目化分 解，也为我们管理自己的日常活动提供了一套有效的系统方法，变不自觉地、随意地的 处理习惯为目标明确、行为有度的专业作风，减少浪费行为，增进处事效果。 企业管理软件的实施部署，也完全满足项目的定义条件，也是一种项目，需要甲乙 双方都要为目标的达成进行一定的费用、 资源投入， 都需要一定的实践过程。 既然如此， 我们就有必要对项目及管理项目的理论和方法进行学习研究， 以提升我们的实践水平和 工作效果。 项目管理已经成为一门学科 项目管理已经成为一门学科 项目管理在管理学和项目实践的基础上发展而来，其科学性本质，是我们学习的基 本依据。 管理， 简单来讲就是一个 PDCA, Plan （计划） , Do （执行） , Check （检查） , Action （调整）的循环过程,是在一定的目标条件下的针对具体对象的计划、组织、协调、控 制活动的总和。 项目管理， 从基本上而言， 就是以项目为对象， 在项目的确定的目标 （最 终目标） 、成本、工期和质量的约束下，对项目进行的计划、组织、协调、控制活动。 经过多年的项目实践， 特别是现代项目管理的发展， 使得项目管理的范围不端扩大， 与其它学科的知识不断交叉渗透和互相促进，逐步形成了自己特有的知识内容，并与管 理学的基本知识、项目运用领域的知识相结合，形成了项目管理学的完整知识体系；项 目管理也不再是单纯的对项目进行管理的活动，而是演变为一个崭新的学科。 在项目管理的知识体系中， 把项目管理学的知识范畴划分为： 范围管理、 时间管理、 费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理 9 大 职能领域（俗称 4 硬、4 软、1 综合） ，这也是整个知识体系的核心所在。基本上，项目 管理的每个环节（计划、组织、协调、控制）都可据此展开和解释，笔者称之为项目管 理的“4 * 9 矩阵”。如果把管理活动扩展到为预测、决策、计划、组织、协调、控制、 核算、分析、考核 9 大内容，其与 9 大知识领域的结合则形成一个更为广泛的“9 * 9 矩阵”。所有的项目管理细节，都可看做是其中某一阵点的空间延伸，这也是项目管理 学习的基本脉络。 现实生活中，人们提到管理行为和管理方法，往往关注于管理的技巧、管理者的风 格和魅力，把管理理解为一种悬奥的，不可捉摸的“术”。的确，管理是有一定的艺术 性，但它首先更是一种“道”，是一门科学。而科学的特点就是完全有规律可循的，是 有规则规范的， 是可重复再现的， 是具有普遍意义的， 也是可被系统学习和逐步认知的。 管理的风格、技巧，是具体知识和相关经验的升华，只有自觉或不自觉地建立在管理科 学的基本方法论上才会有实际意义。过分强调管理和项目管理的艺术性，等于颠倒了问 题的本末，阻止了普遍化学习的兴趣和热忱，或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需 去深究她到底在笑什么呢。 2. 项目管理已经成为一种职业 2. 项目管理已经成为一种职业 现代项目实践中，项目管理，由于在项目实施过程中的重大作用，已经成为每个项 目必不可缺的工作内容。任何一个项目的 WBS，都不能不把项目管理做为单项贯穿始终 的工作单列。可以想象，一个项目，如果没有有效的项目管理的工作，整个组织必定一 群散沙，工作无序，控制紊乱，必然注定最后失败的命运。 同时，项目管理，也对从事项目管理工作的人员也提出了越来越高的资格和素质要 求，项目管理者的地位和权威也越来越得到体现和重视，项目经理逐步也成为了一种职 业象征。目前流行的两大项目管理认证 PMP（俗称拍马屁） 、IPMP（俗称我拍马屁） ，更 为项目管理业者提供了一个标准学习和资格认证的舞台。 项目管理，既然是一种职业，就有他自己的一套行规，有他特有的行业规则、执业 规范，也必然有与之相配的一系列管理工具和方法，这也是我们学习的基本动力。 3. 项目失败带来巨大的灾难和痛苦 3. 项目失败带来巨大的灾难和痛苦 对项目管理的重要性，我们从另外一个方向，以客户、公司、团队及个人的角度， 来看看失败的项目给大家带来的巨大的灾难和痛苦。 客户 人力、 物力、 财力及其它无形的资源的持续投入， 费用严重超支却没有有效回报； 进度严重超期，未投产就可能已经失效，所有投入都打了水漂。实践中，客户的投入往 往被理解为支付给产品供应商和实施服务商的采购款，但客户所有的前期准备、实施中 的配合调整，动辄使用整个公司的资源，实际投入要比这些大得多的多； 系统使用不当，漏洞百出，效率低下，造成整个公司一片混乱，客户、供应商、 员工怨声载道，客户流失，生意流失，业绩受损，利润空耗，严重地可能导致企业破产。 对方项目经理、选型决策人、主管领导因项目失败受到追究、处罚；在公司中被 人授人以柄做政治攻击，甚至丢了职位，害人匪浅；合作双方开始是朋友，中间是对手， 最后成末路。 公司 项目失败，客户投诉，散布对公司的不利言论，甚至引起法律诉讼，各级负责人 疲于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划， 管理费用激增，干扰正常企业管理； 好事不出门，坏事传千里，失败项目很容易为竞争对手所利用，在竞争中成为冷 箭和攻击工具；严重影响公司形象和品牌，在重大决策时影响客户的信心，进而影响企 业经营业绩； 进度和费用超支，持续性的人力、物力和财力投入，不见回报，影响公司利润， 严重地导致公司资金链断裂，财务危机陡现； 长期的神经紧张，公司上下弥漫失败、挫折的气氛，人心涣散，士气低落； 团队 项目团队遭受巨大的身心压力，心力憔悴，付出得不到回报；团队成员心里负担 加重，有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励； 团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体， 人员流失，人力资源造成巨大损失； 实施项目成功的标准和必要条件 实施项目成功的标准和必要条件 实施项目成功的标准包括几个层面的内容，可分别解释为通用标准、显性标准和隐 性标准。 通用标准 笔者引申物流的管理理念，把这个通用标准定义为：把正确的产品或服务、以正确 的形态、在正确的时间、按恰当的质量、以恰当的成本、在正确的地点、交付给正确的 用户、达到恰当的客户满意度、获得到恰当的收益。 这个通用标准，也可称之为 9R标准，因为其中的正确和恰当，都可以以“Right” 来表示。在这个标准中，关键在于对“恰当”的客户满意度的理解和把握。现代新项目 管理中有一个基本特点，就是要以客户为中心，确保客户的满意度。而实际上，客户是 永远不会完全满意的，绝对的满意也是没有的，即便最后的验收报告是“一致通过，非 常满意”，其实还是有不少的问题没有放到台面上，从 90%的满意度到 95%度的满意可 能要我们付出巨大的投入，更不要说 100%。 所以，实施项目管理中一定需要把握到客户的底线，至少要让客户基本满意，并适 度超越达到恰当的满意度，从而也使得项目的成本、进度、质量都能控制在恰当的水平 内。从这个角度出发，客户满意度、项目成功度都是个相对的概念，关键在于双方责任 人对其的把握和共识达成。当然，这并不是说客户满意度是完全不控的，合作双方也可 通过标准控制文档的方式来辅助解决。 显性标准 对公司， 项目基本按计划实施、 费用整体上控制在合理范围、 项目正常上线并验收、 按合同收到客户的所有支付款项。 对客户，项目在预算的时间、费用范围内，达成预期的立项目标，系统功能全部上 线并顺利接收，系统开始发挥出管理效力，用户比较满意。 隐性标准 对公司，实施团队得到有效锻炼、队伍保持相对稳定；知识产权得到有效积累和保 护，项目实施和管理经验得到整理和传播；客户在业界主动或附带替我们宣传，为公司 赢得良好口碑；或直接配合充当样版客户，促进其它项目签单。 同时，营销队伍和实施队伍与客户形成了良好的关系，客户能主动追加后期产品或 服务合同。这一点非常关键，否则即便是项目合同款全部都拿回来了，项目也有模有样 地关闭了，而客户拒绝以后和我们继续合作，等于大家只做了一锤子的买卖，这个客户 丢掉了。这样，这个项目从隐性的标准看也是失败的。从这个角度讲，项目的实施过程， 如同营销过程一样，其实也是个客户关系管理的过程，目的都是要和客户建立起长期的 互利协作关系，从而让客户给自己带来持续的利润贡献。与之相对应，实施项目经理如 果没有这个大局观和营销观，从根本上而言都是不称职的。 对客户，项目实施维护团队得到锻炼，理解并消化信息系统的基本逻辑，能够部分 或全部接收后续项目维护工作，项目文档得到有效整理；公司管理流程得到有效梳理和 规范，企业管理系统的理念和系统思维深入人心，各级管理人员能自觉运用系统逻辑分 析并解决实际运用问题；企业信息化水平和管理水平得到有效提升。 必要条件 项目实施成功的必要条件，可总结为：恰当的产品 + 合格的项目经理 + 正确的项目管理，对于后者，可以引用项目管理的 4 * 9 矩阵来对照落实。 实施顾问和项目经理的素质要求 实施顾问和项目经理的素质要求 1. 实施顾问的基本素质要求 做为企业管理软件企业的实施顾问，需要有三种基本素质，即技术、业务和管理。 技术能力 不但要熟练使用信息系统的开发语言，还要有相对比较全面的知识体系，如主流的 网络架构、硬件平台、操作系统、数据库、技术架构（如J2EE与.Net，两层C/S、多层 C/S、B/S等）等，对技术路线要有比较准确的把握。 业务能力 所有的顾问，包括技术顾问，都要有一定的业务知识和运用能力。应用顾问，不但 要熟悉系统的操作流程，还要通晓系统的实现逻辑和细节，熟悉国家、企业对业务活动 的管理制度和规则，把握业界的先进理念和最佳实践，而不能仅仅知道在系统的哪个位 置如何点鼠标。一定要知其然，还要知其所以然。同时，应用顾问，不能单纯地按制造、 物流、财务等类角色给自己片面地去定位，不能只知道制造，不了解物流，只熟悉制造， 不清楚财务，要努力建立全面的知识体系和系统全局观