柯達的建議制從 1881 年 1 月的創立到現在，柯達公司已走過了一百多年的歷程。公司從照相感光材料發迹，依次開發關聯産品。現在生産的産品有照相軟片、感光紙幹板、照相用化學製品及合成纖維等，全部産品達 25萬種以上，它生産的軟片約有 200 種，感光紙 325 種以上，照相用化學製品約 350 種。一年當中生産的軟片長度達 80 萬英里，等於從地球到月球往返的長度。柯達的業績，得益于先進的管理理念和企業文化。其中最爲獨特的當屬建議獎勵制 早在 1889 年前，柯達的創始人喬治伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼籲生産部門將玻璃窗擦於淨。這雖然是不能再小的一件 事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認爲這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議制會一直堅持到現在，並得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的“柯達建議制度”會成爲其他各大企業紛紛效仿的物件。 在柯達公司的走廊裏，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下 落；公司設有專門委員會，負責審核、批准、發獎。對不採納的建議， 也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協 助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180 萬個，其中被公司採納的有 60 萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年大約都在數百萬美元以上。1983、1984 兩年，該公司因採納合理建議而節約資金 1850 萬美元，公司拿出 370 萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低産品成本，提高産品質量，改進製造方法和保障生産安全等方面起了很大的作用。幾年前，當瑞迪穆林升任柯達公司專業攝影部經理時，他決定直接收集市場對柯達産品的反應，於是親自拜訪客戶，在陪同一位元新聞攝影記者進行採 訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠捲盒。 迪穆林回到公司，立刻建議開發一種單手易開的膠捲盒，這項開發工作 不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生産設備，同時也不可能在短期 內回收，然而柯達還是展開開發工作。結果開發出來的成果，深獲新聞攝影從業人員的喜愛。 柯達公司認爲，這種制度不但對産品開發起到了舉足重輕的作用， 同時還起到了溝通上下級關係的作用，因爲每一個職工提出一個建議時， 即使他的建議未被採納，也會達到兩個目的，一是管理人員瞭解到這個 職工在想什麽，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知的通道；二 是建議人在得知他的建議得到重視時，他會産生滿足感、受尊重感，從 而激發出經久不衰的創造力。更爲重要的是，在知識經濟時代，這種建 議制度的實施，有利於知識在企業內部的傳播。知識同其他有形資産不 同。知識的共用和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到 進一步昇華和增殖。顯然，如果兩人交流知識雙方都能取得資訊和經驗 的增長；在共用新知之後，其他人會結合自己的已有的知識進行充實和修正。職工建議制度無疑是爲企業知識流動開闢了第二渠道。 將職工建議制度與産品開發結合起來，是柯達公司的特色。因爲柯 達是靠開發新品種起家的，同時也是靠不斷地開發新品種而發展，因此， 柯達公司非常重視新品種的開發，注意在新産品開發中發揮每個員工的 聰明才智，從而使職工建議制度更爲生動、充實。柯達現在每年花在科研上的經費近 6 億美元，平均每 3 天就有一項新發明問世。 柯達公司的科學家以比人的頭髮更薄的軟片感光乳劑爲上層，使膠片比過去薄了 13，感光更爲敏銳。這一改良曾迫使當時雄心勃勃的世界化工王國杜邦公司中止産銷計劃，暫時放棄向柯達挑戰。其做法是， 將産品開發過程明確化，以專案管理的方式，成立專案小組，來從事各 項産品的開發工作。而專案小組的成員則包括研究開發、生産、行銷等 部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著産品開發工作的進 行而有所改變。同時，公司還鼓勵員工在各部門間流通。這就使員工發揮作用有了用武之地，從而使建議制度建立在扎實基礎之上。 爲了使這項制度更爲深入有效，柯達公司在實行職工建議制度時，注意了以下幾方面： (1)所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一制度。顯然，如果第一線領班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那麽這種建議制度就不能得到職工們的支援。 (2)必須建立專門的組織機構來實行這一制度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的分配數額，耐心 地向建議人解釋建議不能被採納的原因和定期公佈該制度的實施情況。(3)簡化建議制度的程式。每當該公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，並填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工 廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不願披露 姓名，他們也可以採取匿名方式提出建議，然後用建議表上的號碼與廠 方進行聯繫，可用電話查詢該號碼的建議是否已被採納。建議辦公室把 所採納的建議都列成表格，定期在公司出版的報紙上公佈，或張貼在公司的布告欄上。 (4)對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，可把建議付諸試驗。有關管理 人員和科室對建議做出採納或不採納的決議後，必須將決定後的材料送 進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。 對未被採納的蓮議，必須向建議人送一份詳細的材料。說明該建議未被 採納的原因。如果建議人仍認爲他的建議有採用的價值，他可向建議辦 公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被採納的建議，最後可能會被採納。 (5)重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司，每一個新職工都會領到一本關於職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這 本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的記憶體。每周的職工周報辟有專 欄對建議被採納的情況進行報道。該公司根據長期的經驗，制訂了一套 標準的方法，用以確定所採納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。 發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。 柯達的建議制度現在已經被美國和其他一些國家的企業廣爲採用， 同時也成爲企業管理學和組織行爲學研究的物件。這是因爲，從管理角 度講，管理者應該爲員工創造一個寬鬆的環境，它包括物質環境和心理 環境兩部分。心理環境的建設是管理者往往容易忽視的部分，而這部分 內容對員工是否能夠出色地完成任務，是否能夠從工作中得到滿足感起 著關鍵的作用。作爲一個優秀的管理者，應該對員工表現出信任，並且 重視員工的建議和尊重員工的工作過程，不要隨意干涉具體工作。另外 還需要對員工不斷地鼓勵和讚揚，以提高工作士氣。正如美國管理學家 德魯克所指出的，要調動工人的積極性重要的是使職工能發現自己所從 事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣職 工個人的目標和欲望達到了，整個企業的目標也同時達到了，作業與人 性兩個方面就得到了統一。柯達有職工建議制度正是達到管理的這一境界的好形式。 柯達事業的每一步發展中，都有員工與公司的決策、管理和經營事 宜。在國內外的不少企業中，強化職工參與，提合理化建議只是流於形 式，得不到真正的貫徹與實施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費盡 心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種 建議制度。所以，企業要想發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中 的民主化，真正像柯達一樣將好的制度建議落到實處。這樣，不僅能減 少企業經營管理方面的失誤，還能增強主人翁意識，調動職工的積極性。 對職工建議制度這種民主管理的形式來講，不在乎是否擁有，關鍵是上下追求。 傳統的企業總是傾向於採取自上而下的方式，將知識推到需要的地 方。而成功企業則鼓勵員工尋找、共用和創造知識。柯達的職工建議制 度就是企業內部共用知識的有效途徑。然而，僅有這種形式是遠遠不夠的，企業還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴大權力”的思想，培養有利於建議制度施行的文化氛圍：一種紮根於員工內心、願意成爲企業智力資源的一部分的渴求。