1完善激励机制 加强三支人才队伍建设马钢经过 50 年的创业发展，特别是经过 1993 年股份制规范化改造上市和“十五”期间的大规模结构调整，马钢形成了新的“板、型、线、轮”四大产品结构，拥有世界一流水平的冷、热轧薄板、镀锌板和彩涂板生产线，大、小 H 型钢生产线，高速线、棒材生产线，车轮轮箍生产线。2005 年形成了年产 1000 万吨铁钢材的配套生产能力，2006 年111 月马钢年钢产量突破 1000 万吨，其中股份公司本部产钢 946.9万吨，马钢（合肥）公司产钢 56.4 万吨，已累计实现产钢 1003.3 万吨，马钢新区 500 万吨薄板项目建设正在取得积极的进展。 “十五”是马钢历史上发展最快的时期。随着马钢步入快速发展阶段，生产能力的跳跃式增长，企业经营规模的成倍扩大，对企业驾驭能力不断提出新的挑战；马钢在结构调整过程中，大量先进技术的引进，工艺装备的迅速现代化，对管理和操控能力提出了更高的要求;大规模结构调整和全面提升生产经营水平并行，对企业各级管理人员和全体员工的素质也是一种真正的考验。此外，非钢产业发展面临日益市场化的经营环境和竞争压力，对员工观念和素质也提出了与时俱进的新要求。正是在这种背景下，马钢加强了人力资源管理工作，以激励机制为突破口，加强三支人才队伍的建设。一、以三支人才队伍建设为目标，完善分配制度1、建立了以岗位绩效为主体的基本工资制度马钢目前的员工基本工资主要由四个单元组成：岗位工资、积累工资、奖金和津补贴。突出以岗定薪、考核分配、竞聘上岗和岗位业绩考核的思想。其中岗位工资是体现职工劳动要素的单元，设置了三个2岗位系列（操作维护岗位系列、技术业务岗位系列、管理岗位系列），共设置 28 个岗位级别，岗位最低系数为 1.0，最高为 4.6，高低倍数为 4.6 倍，并对每个岗位系数设置了一定的区间，将员工的岗位系数与工作业绩挂钩浮动考核贴。2、以经济责任制考核作为增资的主渠道分配制度的改革，是近年来马钢成功决策之一，这一制度的转变，在一定意义上打破了以往平均主义，提高了广大职工的积极性，促进了机制的转变，也是公司经营目标完成的动力。1998 年公司实行了新的经济责任考核制度，进一步打破工资与奖金的界限，加大分配中活的比例，对二级单位实行工资总额与成本挂钩浮动的办法。明确了以降本增效作为增加工资额的主要渠道，从政策上引导各单位和职工苦练内功，下大力气降本、减亏、创利。马钢的经济责任制不仅仅是传统意义上的考核制度，更是一种分配手段，是新的分配制度的基础。3、对中层管理人员实行模拟年薪制度为了促进领导干部的积极性，增强干部责任感，充分体现风险和利益共担的原则，从 2000 年开始，对公司所有在职的中层管理人员实行了模拟年薪制，年薪基数按照公司每年完成效益状况和一般职工的工资水平来确定，保证年薪的平均的水平为一般职工收入的 35倍之间，并根据各单位完成公司下达的经济责任制考核指标的完成情况进行调整，制定了相应的操作办法和实施细则。2006 年上半年已经制订了具体的绩效考核办法。4、对特殊人员给予津贴为充分调动广大科技人员的积极性与创造性，奖励有突出贡献的科技人员，在政策上、事业上、感情上、待遇上留住人才、吸引人才，激励科技人员在工作岗位上建功立业，对特殊人员实行津贴制度。（1）高级技术主管实行模拟年薪制。2005 年 7 月，公司对 50 位高级技术主管实行与中层管理人员相同的模拟年薪分配制度。3（2）优秀科技人员、高级技能人才实行津贴制。从 2001 年开始，获得科技专家称号的人员享受每月 2000 元一等津贴或 1500 元二等津贴，优秀科技人员享受每月 1000 元的三等津贴或 600 元的四等津贴；高级技师每月津贴 400 元，技师 200 元。公司级技能专家每月津贴 1200 元，技术能手每月津贴 600 元。（3）外语优秀人才和“一专多能”的技术工人享受津贴。为鼓励员工提高外语水平和一专多能，企业根据员工的实际水平给以相应的津贴。马钢每年进行英语等级考试，对达到一定等级的员工不但给予津贴，还提供进一步强化训练的机会。（4）实行科研成果奖励制度。公司对每年的新产品开发、科研攻关项目，根据考核结果进行奖励。（5）改善新来大学生和青年知识分子的学习生活条件。提高新进厂大学生的工资待遇建立大学生公寓，大学生的生活和学习环境有了很大改善，青年知识分子的住房问题也得到了妥善安排。二、实施人力资源强企战略，形成三支人才队伍为了充分发挥人力资源对企业发展的支撑作用，马钢对人力资源管理体制进行了重大改革，对企业人才资源开发进行统筹规划和进行战略性的谋划，适时制定了马钢人才资源开发战略，明确了未来十年的人才工作目标和任务，形成了人才开发的相对完备的制度体系。1、选准用好中层管理人员，形成一支高素质的管理人才队伍中层管理人员在公司发展战略目标实施过程中处于关键环节，起着承上启下的作用。马钢十分重视中层管理人员的选拔与配备。建立了后备中层管理人员库，目前公司中层以上管理人员中具有研究生学历的约占四分之一，具有本科学历的约占半数。在选拔过程中重视发扬民主，进行公示，尊重民意。马钢还特别注重提升领导班子的整体功能，通过形成年龄、结构、专业和性格的匹配关系，实现优势互补。42、精选优秀科技人才，形成一支科技骨干队伍马钢“十五”结构调整，走的是用信息化带动工业化，用先进技术改造传统产业的科技兴企之路。科技人才是完成十五结构调整，实现企业持续快速发展的重要保障。马钢制定了专业带头人和优秀专家选拔管理办法、 高级技术主管管理办法，对选拔、管理、待遇都作出了明确的规定。目前已经形成“高级技术主管科技专家优秀科技人员”为主体的科技骨干队伍。3、选拔优秀技能型人才，形成一支技艺精湛的能工巧匠队伍对于像马钢这样制造型企业来说，精湛的技能人才队伍不仅是生产稳定、顺行、高效的保障，也是产品质量的保证。不唯学历，不拘一格，从工人队伍中选拔技师和高级技师。公司颁发了公司级技能专家、技术能手评选管理办法。一支“技术专家技术能手高级技师技师”为主体的技能队伍已经基本形成。三、以三支人才队伍为核心建立全方位多层次的人才开发培养机制在公司主要领导的“人才是企业第一财富，职工教育是企业发展第一大计，职工培训是生产经营第一道工序”人力资源管理思想的指导下，近几年马钢每年投入巨资进行人才培养和培训。2004 年投入1345 万元，2005 年计划投入 1800 万元。培养和培训的投入主要用在以下方面：1、为提高现代化大型企业驾驭能力而进行的中高层管理人员培养近年来，马钢每年委托上海财大、南京大学、西安交大举办 MBA教育，有计划地安排高级和中级管理人员到英国雷丁大学工商管理学院、清华大学经济管理学院、复旦大学管理学院接受 EMBA 教育或CEO 班、CFO 班教育培训。每年选取送 45 名中高层管理者攻读博士学位，先后有 80 多名管理人员到美、日、韩研修学习，所学专业涉5及工商管理、财务管理、市场营销、工程建设管理、环境工程、质量认证、技术创新等多个领域。到目前为止，除大量的公司内部培训外，公司外部培训已举办了中高层培训班 20 个。2、着眼于形成企业自主知识产权、自主创新能力而进行的专业技术培训马钢每年选派一批优秀科技人员在职攻读博士、硕士学位和进行学历教育。截止 2005 年底取得学位和毕业证书的人数已达 302 人，425 人接受了研究生课程班教育。马钢瞄准国际一流钢铁企业目标，积极选派优秀科技人员赴国外企业培训。为消化吸收引进的新工艺、新技术和实施再创新，马钢在冷热轧薄板和彩涂板、新高线项目改造、车轮压轧系统改造和新区 500 万吨配套工程等项目上，已先期选派了 800 多人次出国培训。马钢在钢铁主业结构过程中，每年都邀请国内外的专家学者来企业讲学，开展学术交流和研讨。公司还与美国远兹堡大学签订了培养协议，分批选送科技骨干赴美参加中长期培训。在炼铁、炼钢、轧钢等专业，针对性地开展“项目工程师”培训。3、着眼于提升全员业务素质而进行的知识技能型人才培养马钢多年来努力建设一支技艺精湛、素质优良的技能人才队伍，将高技能人才培训与技师和高级技师选拔相结合，结合技术大赛、岗位练兵开展员工培训，结合职业技术鉴定广泛开展技术等级培训，每年从操作维护岗中选拔 200 名技术骨干，送到企业高级技术学校进行为期 2 年的脱产系统培训。马钢三支人才队伍的建设及形成，为马钢快速发展提供了强有力的支撑。从管理角度看，近些年来，钢铁主业的结构调整、非钢产业的发展以及企业改革与管理的重大决策，不但没有出现大的失误，而且决策的效率以及认同度都达到了很高的水平。有一支较高素质的中层管理者队伍作保证，公司执行力大大增强，生产经营和项目建设都不6断刷新纪录。有一支优秀的科技人员队伍作保证，企业引进的最新工艺技术和现代管理方法被迅速消化吸收，并转化为企业产量、品种、质量、成本方面的竞争能力。有一支高技能人才队伍作保证，企业的重大决策、管理措施和技术方案得到了有效的贯彻实施，并最终转化为企业的效益和快速的增长。总之，企业三支人才队伍的形成以及员工整体素质的提高，为马钢生产经营和建设过程中推行“精确设计、精细管理、精心操作”提供了强有力的保证，并成为驱动企业健康、持续和快速发展的核心力量。