新时期对管理者的要求新时期对管理者的要求厉以宁 2005 年 4 月 30 日，郑州大学演讲一要有最大受益者的概念孔子与弟子的故事二则：赎买鲁国奴隶下水救人收取报酬 国企改革一定要有这样的概念 国企是融化的冰棍 民办教育投资者需要回报，但学生、学生家长、国家（培养人才）都是受益者二要有双赢的概念（商场不是战场）要肥水流入外人田不要想从别人那里挣多少钱，要想着别人能从自己这里挣多少钱龟兔赛跑故事（四次赛跑） 当你处在劣势时，不要气馁，等待对手犯错误 善于把潜在的优势转化为现实优势 当你发现原来的策略不合适时，及时调整 合作、优势互补时建立在相互信任的基础上的龟兔赛跑要以诚信为基础三要有制衡的概念制衡：即使降低了效率，也是为了避免发生更大的损失，而必须付出的代价。领导人功过不对称（成功归于集体，失败归于自身）厉以宁管理光华管理学院的原则：大事研办急事缓办小事不办四要有人力资本的概念改革开放的第一批企业家是有人力资本的人。财富物质资本、人力资本共同创造的共享经济理论利润应该由物质资本投入者和人力资本 投入者共享五市场是可以创造的卖给和尚梳子六要懂得困难是可以分解的（三个和尚吃水问题）方法：1 体制改革 2 技术创新 3 合作、协作发展经济学 1 就业是靠就业扩大的 就业的乘数效应2 富裕是靠富裕带动的3 繁荣是靠繁荣支撑的七要学会次优决策最优决策是古典决策（要掌握全部信息）往往不是最优的，决策成本太大，消耗时间太长，单一目标可能实现，但多个目标很难实现。次优原则掌握充分信息就够了，而不是全部秘书的重要工作是筛选信息八要学会宽容大禹治水重在疏导矛盾易解不易结汉族是个宽容的民族对犹太人、匈奴人、契丹人的宽容与同化企业的凝聚力，职工的认同感九要了解新经济的特点新经济技术创新资本市场泡沫经济是要避免的，但经济泡沫是难避免的没有夕阳产业，只有夕阳技术“挣钱生钱赚钱來钱”的精解十第三种调节市场调节无形的手政府调节有形的手道德调节二者之间十一要懂得有序和无序的关系市场是个大型混凝土搅拌机，各种无序在市场中变得有序十二懂得无为和有为的关系（什么该做，什么不该做）宰相不管乡民打架杀人，却管牛喘气不做违背可观规律的事权利无知是最可怕的（无知不是说没文化）管理的最高境界驾驭管理于无形之中！新时期对管理者的要求 厉以宁【厉以宁简介】 我国著名经济学家，北京大学教授。现任全国政协常委、 全国政协经济委员会副主任、民盟中央名誉副主席、北京大学光华管理学院名 誉院长等职。 一、用最大受益的角度看问题1996 年 7 月读书杂志发表了一篇文章，讲的是孔子两个学生的故事。 第一个故事，春秋时代鲁国政府有一个规定，凡鲁国人到国外旅行，看到本国 人在国外沦为奴役的，垫钱把他赎买出来，回国后可以到政府去报帐。孔子有 个学生到国外看有鲁国人在国外沦为奴隶了，就垫钱把他赎买出来，可是回国 以后没有去报帐，于是有人夸他自己垫钱赎买奴隶而不报帐，人品高尚，人格 伟大。孔子知道了就责备这个学生，说他的行为妨碍了更多的沦为奴隶的鲁国 人被解救出来。你赎买奴隶垫钱没有去报帐，别人夸你人格伟大。假定另外一 个人到了国外，看见鲁国人沦为奴隶的，他会想，某某人赎买奴隶不报帐人格 高尚，要是我赎买奴隶还去报帐，人品就不如他。于是他就会假装没看见，绕 道而行。因此这种行为就妨碍了更多的沦为奴隶的鲁国人被人解救出来。第二个故事，孔子有一个学生在河边走路，路上的行人不小心“扑通”掉到 河里去了，在激流中就要被淹死，家属急得喊救命，孔子的学生奋不顾身跳下 去，把快要淹死的人救了出来，家属十分感激，郑重地酬谢了他，送了他一条 头牛，春秋时代牛是很贵的，这个人就兴高采烈地把牛牵回家了。路上的行人 就议论，说这个人下水救人固然不错，但是人家给他这么高的奖赏他居然心安理得地拿回家，可见心比较贪，人品不怎么样。孔子知道了，就表扬这个学生。 别人就奇怪了，这怎么回事呢？孔子说，他的行为是在向社会宣告，只要冒险 去救人，家属给多高的奖赏都可以心安理得地拿回家，于是就会有更多的人会 去下水救人，有更多的快被淹死的人有人去救。这两个故事告诉我们：我们一定要从谁是最大的受益者这个角度看问题。 第一个故事中最大的受益者是沦为奴隶的鲁国人有人去救，更多的奴隶会被解 救出来；第二个中最大的受益者是将来掉到水里快被淹死的人有人去救，我们 一定要从这个角度看问题。比如说，现在有很多的公司引进国外的人才，给高层管理者、科学发明者 股权奖励和重奖，最大的受益者是我们的国家，归国人员安心创业，高新科技 产业发展了，经济也上去了。郑州市如果采取这个措施，最大的受益者是郑州 的经济发展起来了。国有企业改革一定要从谁是最大受益者这个角度来看。国有企业像一个冰 棍，冰棍放时间长了自然就会化。假定有人说，这个冰棍快化了，咱们花钱把 它买下吧，就会有人反对，说宁可让它化了也不能便宜卖掉，因为那会造成国 有资产的流失。实际上那些口口声声说保卫国有资产，不能转让的思想害了国 有资产，耽误了改革，不从最大受益者角度出发，肯定很多问题就看不清楚。 再比如说民办教育。有人说民办教育投资者就是想赚钱。这个问题也要从 谁是最大受益者角度来看，我们要这么想，投资办学允许赚钱，民办教育投资 者当然要取得一定的回报，但是投资办学最大的受益者有三方面，第一是学生 本人，学生有了更多学习的机会；第二是学生家长，孩子能有学上，学生家长 安心；第三是国家，培养出的人才能弥补人才不足，满足更多的人才需要。作 为一个管理者，必须要弄清楚谁是最大的受益者。 二、要有双赢的原则先谈一个例子，福建有一个海岛叫东山岛。改革开放以后，岛上仍然非常 穷。八十年代末九十年代初时，有一个台商有一项人工养殖鲍鱼的技术，想到 这里投资，但是他提出条件，要求县里批给他土地，减免税收，给他贷款支持， 还要负责给他定期输送劳动力，县里就答应了。后来当地人告诉我告状到了福 建省政府，说这个县长比清朝政府还卖国，给别人这么优惠的条件。但是过了 几年情况全变了，台商鲍鱼养殖场起来了，农民也都富了。因为人工鲍鱼养殖 场需要县政府给提供劳动力，一批批农民都把人工养殖鲍鱼的技术学会了，这 个鱼场在发展，农民小型的人工养殖鲍鱼也在发展。现代市场营销管理中有一 个重要原则，就是双赢的原则。在双赢原则中应该懂得一个道理，商场不是战场，在商场上今天是竞争对 手，说不定明天就是合作伙伴。我昨天在讲了一个故事，就是龟兔赛跑的故事。 很多人会说这个故事我在幼儿园就知道了，由于兔子骄傲在半路上睡觉了，结 果乌龟跑了第一，这个故事告诉人们不要骄傲。难道龟兔赛跑就这么简单？北 京大学深圳班 MBA 讨论的时候就提出一个问题，龟兔赛跑难道只赛这一次吗？ 不对，兔子输了不服气，要求赛第二次。第二次比赛开始了，兔子吸取了经验， 一口气跑到终点，所以第二次龟兔赛跑是兔子赢了，乌龟输了。乌龟就不服气， 要求赛第三次。乌龟说前两次都是兔子指定路线跑，第三次由它来指定路线， 兔子跑的比乌龟快，又跑到前面，结果被一条河挡住了，兔子过不去，乌龟慢 慢爬过来并且游过了河，所以第三次龟兔赛跑乌龟赢了。两个人商量赛第四次，决定合作，优势互补，陆地上兔子驮着乌龟跑，过河的时候，乌龟驮着兔子游， 结果两个同时到达了终点，结果双赢。在经济中、在管理中一定要懂得双赢的 问题，四次龟兔赛跑给了我们四个重要的启示：第一次赛跑的启示，当处在劣势的时候不要气馁，不要松懈，要坚持到底， 等待对手犯错误。一开始假定兔子跑到前面了，乌龟想没有希望了，放弃了， 即使兔子睡觉，醒来了还是跑第一。所以在劣势的情况下，坚持到底，等待对 手犯错误。第二次赛跑的启示，要善于把潜在的优势转化为现实的优势。什么叫潜在 的优势，兔子它会跑、它能跑，这是潜在的优势，但它没有将其转化，但第二 次赛跑兔子它跑了、跑到终点了，把潜在的优势转化为现实的优势，这是第二 次赛跑的启示。这告诉我们，我们任何单位、任何企业、任何个人不要把思想 老是停留在我的潜在优势在哪里哪里，关键在于要转化成现实的优势，只有转 化成现实的优势才能在竞争中取胜。第三次赛跑的启示，当发现原来的策略不管用了，要及时调整策略、改变 策略，第二次赛跑完以后乌龟懂了，假定沿着原来的路线跑，只要兔子不睡觉， 跑一万次也是它赢，那怎么办？及时调整思路，遇到有河的地方，路被挡住了， 兔子过不去，优势就发挥不出来。第四次赛跑的启示，是建立在相互信任基础上的合作、优势互补，必须相 互信任才能优势互补，假如另外一种情况，兔子耍滑头，驮着乌龟跑时一扭身 把乌龟摔成重伤，或者过河的时候，乌龟往下一沉把兔子淹死了怎么办，所以 合作要建立在相互信任的基础上。我的孙女在深圳上小学，她有一些漫画书，我抽出来一本看，题目挺新鲜， 但这种书不行，不能让小孩看。它这样讲龟免赛跑，在赛跑之初，乌龟让他的 弟弟埋伏在终点，等兔子快跑到了，就出来了，因为乌龟长相差不多，兔子分 辨不出来就认输了。这是不以诚信为本，而是以偷奸耍滑的方式、欺骗的方式 取胜。总之，管理学应该懂得双赢这个道理。 三、要有制衡概念制衡，这是一个现代管理的基本问题。1994 年前后我到南方的一个中等城 市去考察，当地正在开国有企业管理经验交流会，后来市领导建议一起去听听， 我听了两个发言就觉得没意思。有一个企业家说，他的企业去年效益好，是 因 为党委书记是他、董事长是他，总经理还是他，大权集中在他一个人身上，拍 板快、决策效率高。这不叫经营，因为这个企业家不懂现代管理学。制衡非常 必要，即使制衡降低了效益，也是为了避免更大的损失而必须付出的代价。人 没有制衡可能犯更大的错误。现在很多企业，包括民营企业垮掉的重要的原因 之一，就是缺乏或没有制衡机制。 管理学的一个重要原理，就是领导人功过的 不对称性。当事业走向成功的时候，功劳归于领导者集体，因为事业走向成功， 一定是领导的集体班子很团结，分工负责，有事大家商量的结果；当事业走向 衰败的时候，第一把手应负主要责任。为什么呢？因为在这种情况下，很可能 出现独断专行，听不得不同意见，一言堂、家长制，刚愎自用，甚至排斥异己 的现象，所以领导者的功过应该是不对称的。现在我举一个大家都熟悉的例子太平天国。太平天国从广西桂平金田 村起义的时候，封了 六个最高领导人，天王洪秀全、东南西北四个王，再加上 翼王石达开，共六个王，当初分工负责，有事商量，协同一致，打下了桂林，攻下了长沙，收复了武汉，打下了南京，半壁江山到手了。事业在走向成功的 时候，功劳归领导者集体，到南京以后情况就变了，洪秀全就开始排斥异己， 南王、西王在半路上死去了，洪秀全利用北王把东王干掉，东王干掉后又收拾 北王。翼王石达开被逼带兵出逃，到了四川大渡河一带全军覆没。太平天国的 历史很清楚地告诉，我们一定要懂得制衡机制的重要，领导者的功过应该是不 对称的。现在管理中的大问题不在于谁来监督第一把手，上市公司有监事会， 监事会监督董事会的工作。难就难在谁来监督那个负责监督第一把手的机构， 这一系列问题摆在管理层面前。再比如说，明朝最后一个皇帝崇祯登基时，清朝的军队逼近山海关，形势 非常紧张，需要用兵，用兵就要筹军费，皇帝整天想怎么来筹军费。这时有两 个七品小京官，他们想皇帝之所想，急皇帝之所急，写奏章说军费有办法可以 筹到，建议里写道：现在全国有很多驿站，每个驿站都养了一批驿卒，而实际 需要没那么多，这样实在是浪费，把裁员的钱用到山海关，不就行了吗？这两 个人主意很好 正中皇帝下怀，马上采纳。没有制衡这种事情能轻易作出决策吗？ 所以说重大的问题一定要商量。我从 1985 年做北大经济管理系主任，1994 年改为光华管理学院作院长， 最近刚辞掉，做名誉院长。从当系主任一直到院长，前后有 20 年，我有三句话： 第一句话，大事研办，凡事重大的决策必须商量，跟其他的副院长、党委书记