16管理 人 2010.2- 3大师前沿GURU & FRONTIERS用平衡积分卡管理同盟 文 / Robert S. Kaplan David P. Norton 编译/ 颜蝶合作同盟是一个胜负各半的赌局，麦肯锡最近的调查显示， 仅有一半的合资公司为合作者带来了高于成本的回报。 结果是令人担忧的， 因为在很多企业的商业模式中， 合作关系与同盟处于核心地位， 以前企业将供应链的非核心部分外包， 但现在很多企业采用合作同盟的形式， 期望获得竞争优势。 因此提高合作同盟的成功几率是十分必要的。同盟为什么经常失败？首当其冲的因素是传统的组织和管理方式。 大多数同盟都是用服务水平协议来定义执行的内容。 服务水平协议强调运营绩效的度量方式而不是战略目标， 但由于商业环境的改变， 这些度量方式往往会过时。 于是， 同盟管理者不知道是应该坚持最初的条件还是重新谈判。 中低层管理者往往专注于达到服务水平协议的目标， 而非跨越组织界限来为了同盟战略的成功而努力。在同盟中， 管理者由于屈从于人力资源的政策， 跟随母公司的职业发展道路， 不太愿意在项目中投入过多精力。 这也揭示了为什么合作同盟成功率低。 但公司如果将关注的焦点从运营和合约责任转移到战略和承诺上，问题是可以解决的。 接下来借鉴苏威制药厂和昆泰公司的战略合作伙伴经验， 我们将展示运用平衡计分卡技术阐明同盟战略， 并带来行为变化以及为战略执行提供一个管理系统。剖析战略同盟苏威制药厂( S o l v a y P h a r m a c e u t i c a l s ) 属于全球4 0 强的制药厂， 生产了领先的神经、心血管、 疫苗和胰脏酵素产品。 它的总部在布鲁塞尔， 全球共有1 0 0 0 0 名员工。作为一个研究驱动的机构， 苏威有令人惊叹的药品研发能力， 但不擅长新产品市场化运作， 这使得苏威要从研发技术中获利非常困难。 苏威曾经通过竞争性招标程序来选择新品临床试验的提供者。 在2 0 0 0 年， 苏威研发中心与5 0 个不同的供应商合作过。 但管理者们渐渐意识到如果能把所有临床试验的工作外包给一家合作商， 苏威能有更好的业绩。于是，苏威转换了模式，选择昆泰公司（Q u i n t i l e sT r a n s n a t i o n a l ） 来进行所有的临床试验。 2 0 0 1 年， 两家公司从普通交易型关系转变成了优先合作伙伴。 协议规定， S o l v a y 将研究外包给Q u i n t i l e s ， 并根据Q u i n t i l e s 的研究给自己带来的实际效益支付研究费用。 为了战略和运营方面的需要， 他们还组成了联合诊断团队，提供监督、确保进度。最初五年的合同十分顺利。 2 0 0 7 年， 在合同续签时， 两家公司都认为如果能将伙伴关系上升到真正的同盟， 可以抬升双方的实力， 带来生产力和发展速度提升的机会。 双方都愿意为某些产17Management Peoplehttp:/people.chinahrd.net品的开发分担成本， 提高苏威的开发能力也能让昆泰承担更多的工作， 最终达到双赢。但是， 在苏威内部， 一些人认为过多地外包工作会造成企业管理的失控。 根据麦肯锡搜集的资料和同盟可能产生的不足， 管理者们认为需要克服以下问题： 过多地关注双方的契约关系上而非关联战略上。 过多的时间和精力花在在内部推广同盟而非管理战略上。 过多地关注在控制同盟并攫取回报而非为战略的成功执行去除障碍。管理者们相信， 基于平衡计分卡的管理系统可以帮助定位这些问题。根据以往的经验， 合作双方都觉得共同草拟一个平衡积分卡系统并绘制出战略地图， 将有利于双方就战略目标达成一致。 战略地图也将成为监控流程的一个框架并激励双方为共同目标努力。苏威制药厂的收益：新产品市场化；投资组合利益最大化昆泰药品服务公司的收益：扩大了利润基础；分期付款此图由下往上阅读 ：这张图示展示了苏威与昆泰公司绘制的战略地图， 他们以此落实同盟战略。 图中定义了合作关系的五个战略主题， 并且阐明如何将他们的实现转换为两个企业真实的利益。我们用不同的颜色标识了不同的战略主题使其更加清晰， 更容易看出每一个战略主题在不同战略层次是如何彼此相连的。 项目小组定期用不同颜色来更新这张战略地图， 标明哪些目标已经达成， 而哪些绩效问题需要管理者注意。附 录 ： 合作同盟战略地图建立平衡计分卡和管理结构一个七人的筹划指导委员会（J S C ） 负责战略地图和平衡计分卡的制定， 并领导整个管理过程。 苏威研发团队的负责人指出， 这个委员会包括苏威的负责人、C F O 、昆泰发展小组以及合作发展部门的负责人。此外， 还有两个同盟经理， 他们都获得了对方企业的认可。 这两个同盟经理将负责执行J S C 制定的战略目标， 他们监控整个项目， 运用绩效手段进行管理， 并且还将成为同盟双方最重要的联络者。J S C 还组建了专门的项目团队，包括两个同盟经理以及战略规划部门、 项目管理部门和合作交流部门的员工。 团队成员对主要的管理者进行一对一的访谈，询问一些问题，如：怎样才能为两个企业创造股东价值 ；如何在市场上实现差异化 ； 如何定位18管理 人 2010.2- 3大师前沿GURU & FRONTIERS如对本文观点有任何评论或补充， 请登陆： h t t p : / / p e o p l e . c h i n a h r d . n e t /M昆泰公司(Quintiles)委任五位高级管理者担任每一个战略主题的领导者。每个人将对具体的战略主题负责，同时监控相关职能部门的主动性。领导者由战略主题团队和员工支持，他们为了确保临床研发团队及职能部门的联合， 而做出贡献。 苏威昆泰筹划指导委员会对 J S C 监控成果和定位出现的问题进行重新分配资源，解决那些可能影响合作的问题合作带来的回报新的流程已经产生了令人振奋的结果。因为新产品能够更快地走向市场，同盟为临床研究减少了 4 0 % 左右的循环时间和大量的成本。2 0 0 3到2 0 0 7 年间， 3 个国际项目顺利完成， 效率比以前提高了许多。 此外， 职能团队还开发了一种新方式来管理非绩效行为， 从而使每个地区大概节约了2 5 0 0 0到3 5 0 0 0 英镑。 更重要的是， 所有团队都感到战略地图上共同享有的目标授予了他们更大的权力，在临床项目的设计中做出更重要和更科学的决定不仅节约了时间和成本，还使每个人都更能专注于战略执行。筹划指导委员会的成员认识到，在同盟中建立战略地图和战略主题比起在他们自己企业要花更多的时间。 这个过程要求融合两个有着完全不同的商业模式和文化的同盟组织一个是研发型的 ； 一个是运营服务型的企业， 但是J S C 对新管理系统非常满意。“苏威昆泰” 运用平衡计分卡创造合作联盟价值的经验， 并不是特例。 比如， 印度的一个I T 服务提供商I n f o s y s ， 就与顾客建立了许多平衡计分分卡， 被用于每季度与客户组织高管的会议。跨组织的合作将产生最高的回报。 参与者必须一开始就在战略上达成一致， 然后设计步骤去考量这个战略的执行情况。 战略必须传达一个共同的愿景，并且激励员工合作。 同时， 战略也需要一个程序， 能够允许员工坦率地表达所遇到的困难， 解决争端，分享信息。 当然， 还需要参与者持续地调整战略以唤起内在动机和开发出新的能力。 总之， 平衡计分卡系统为合作同盟提供了一个框架， 使其能够高效地合作， 达到各自单独运营不可能实现的目标。Robert S. Kaplan ：哈佛商学院 贝克基金会教授。David P. Norton：平衡计分卡协会的建立者和主席。现存的问题等。这种讨论能够帮助双方发现分歧与问题。 昆泰的负责人说 ：“有一些人在同盟中不能跟随战略工作。我们需要帮助他们认识到同盟与传统的、由交易驱动的单纯买卖关系不同。 ”通过访谈结果，项目团队将确定同盟的战略目标。 根据B S C 的实践， 将这些目标分为五类 ： 生存同盟、 共赢、加速和流程创新、 成长、 合作。 项目团队接下来与 J S C 以及涉及到联盟的员工一起绘制完整的战略地图，描述这些行动中的战略主题是如何传递价值的。 （如图所示） 。通过完整的战略地图和五类指标，同盟经理就能为相关人员设定个人目标以及奖励体系了。职能团队运用战略地图和指标来确定最佳实践，重新设计关键流程。相关的执行团队接下来在实践中执行改进过的流程。最后，同盟经理在两个企业的内部沟通部门的帮助下，在联盟的员工中宣传与战略地图和绩效指标相关的信息，确保利益相关者真正理解企业的使命和合作的目标所在。虽然绘制战略地图和平衡计分卡使两个公司能够达成共识， 但是， 参与者意识到他们需要一个管理流程不断监控合作关系是否良好。联盟负责人