基于客户价值的物流企业客户分类方法研究基于客户价值的物流企业客户分类方法研究-以中外运敦豪台州分公司为例以中外运敦豪台州分公司为例张 路（台州职业技术学院，浙江 台州 318000）【内容摘要内容摘要】本文采用定性和定量相结合的研究方法构建了一种有效的客户分类模型。该模型提出用信用等级、规模、稳定性这三个因子作为评价因子来对客户进行分类，并完善了三个因子的参数确定方法。从而使客户分类更加自然和合理。通过实证分析，不但验证了客户分类模型的合理性，还验证了这种分类模型的有效性和优越性。从实践效果的评价结果来看，论文的研究成果可以为国内其他制造企业的客户关系管理提供参考。【关键词关键词】客户分类；客户生命周期价值；客户发展潜力随着物流企业客户关系管理研究的不断深入，物流企业客户分类对于物流企业决策的重要作用日益突显，如何根据客户价值对客户进行科学的分类成为许多企业共同关注的问题。一、客户分类模型的建立客户分类的理论依据是客户需求的异质性理论，这种理论认为客户需求存在差异性。客户分类是指将一个大的消费群体划分成为若干个群的动作，相似的客户同属于一个群，属于不同群的客户被视为不同的客户群。CRM 中的客户分类方法并不是固定的，各企业可根据客户数据库中己有的类型信息的不同和自身管理的需要进行具体的分类。本文所介绍的客户分类的标准是客户价值的大小,因此实现客户分类首先需要评价客户价值的大小。目前,国内外对客户价值的评价,主要是沿用弗雷德里克莱希赫尔德的净现值评价体系4,并在此评价体系的基础上进行扩展和完善。利用净现值评价体系评价客户价值能充分地反映客户在现在和将来所能带给企业的利润的净现值,但这一体系存在忽视销售量在客户价值评价中的作用以及没有考虑到客户带给企业的无形贡献的问题，因此国内的齐佳音等人在净现值评价体系的基础上提出充分价值评价体系5,该体系张路（1978-）男，浙江台州人，台州职业技术学院工商管理系讲师、硕士，主要研究方向：物流管理、电子商务。 本文系台州市社科联 2010 年度重点研究课题（立项号：10YZS06）阶段成果之一。强调了销售量与客户带给企业发展潜力的贡献两项指标的重要性,使客户价值的评价更加完善。本文通过分析上述两个指标体系并结合客户生命周期理论，提出从客户生命周期价值和客户发展潜力两个方面来评价客户价值，下面简单介绍这种客户分类的设计思想。客户生命周期是指客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。客户的生命周期阶段反映了客户与企业之间关系的强弱程度,随着客户生命周阶段的发展,客户与企业交易量不断增加,客户支付意愿不断提高,交易成本不断下降,间接效益不断扩大6。当客户与企业的关系出现倒退时,客户带给企业的交易量与利润都将急速下降。因此,在评价客户价值时,应将客户的生命周期阶段作为一个重要的因素。经研究表明7 8,表征客户生命周期各阶段的特征变量分别为:交易额,它反映客户与企业交易量的大小;利润,它反映客户带给企业利润的大小;客户份额,指客户所购买企业的产品数量在客户的总体购买量中所占的比例,反映了企业在客户心目中的地位。评价客户价值的另一个重要因素是客户发展潜力46。因为从客户的生命周期发展的各阶段来看,当客户与企业的关系处在发展上升的阶段时,客户与企业的交易量会不断增加。但对于发展潜力很低的客户来说，即使与企业的关系处于上升期，但由于客户带给企业的利润已达到了客户自身所能承受的极限，因此企业在将来能从客户身上的获利则很少,那么其客户价值也不高。相反，对于发展潜力很高的客户来说，当他与企业的关系已处在末期,与企业的交易量不断下降甚至可能为零,则企业不能从该客户身上获利,那么其客户价值同样不高。因此,应综合考虑客户生命周期阶段与客户发展潜力两个因素来评价客户价值，并以此为依据进行客户分类。二、案例分析二、案例分析作者在 DHL 台州分公司进行客户关系管理实践时，运用这种客户分类思想对该企业的客户进行了分类，得出了一些对企业极为重要的决策信息。中外运敦豪台州分公司成立于 2003 年，经过几年的发展，已成为台州快件市场的领先企业。DHL 台州分公司目前采用的是按每月快件收入来划分客户的。即：A 类客户为每月快件费用 5 万元以上大型分公司：每月快件费用 5 万元以上中型分公司：每月快件费用 2 . 5 万元以上小型分公司；B 类客户为有较大业务潜力，但目前业务量尚不符合 A 类客户标准的客户；C 类客户为每月快件费用在 3500-5000RMB 的客户；D 类客户为每月快件费用在 2000-3500RMB 的客户。由于这种分类方式较为粗放，缺少对客户数据的深入挖掘，因此导致客户流失率的缓慢增长及公司销售成本的增加。公司当前又处于规模迅速扩张时期，更要确保市场占有率，同时合理配置公司有限的资源，降低客户流失率。因此确立新的分类指标，建立定量分析模型，对公司的所有客户进行更准确的分类，是当前面临的重要问题。2.1 新客户分类模型的应用新客户分类模型的应用2.11 指标的选择指标的选择根据以上的客户分类思想，结合 DHL 公司的实际情况，同时综合考虑客户生命周期阶段与客户发展潜力两个因素，最终选定资金状况、稳定性和收入指标这三项指标（表征客户生命周期各阶段）作为分类的依据，并使用附加指标（表征客户发展潜力）对最终分类结果进行修正。各指标的涵义为:资金状况:DHL 公司依据资金回收状况和最长付款期对客户的资信信用度评价。稳定性:：根据关系墙的一系列指标来评价客户的稳定性大小，如表 2-3。收入指标：某客户当年在 DHL 公司的定货总金额的大小。附加指标：这一指标通过知名度、市场地位、行业和企业的发展空间四个二级指标来表征客户在将来能给企业带来更多价值的可能性的大小即客户的发展潜力。附加指标对最终分类结果起修正作用，不作为分类指标。2.1.22.1.2 划分等级划分等级（1 1）资金状况指标的等级划分）资金状况指标的等级划分对于资金状况指标，选择 24 个月资金回收状况和最长付款周期这两项具有代表性的二级指标来进行信用等级划分。首先对这两项次级指标分别评分，最后根掘总得分来进行信用等级的划分，具体划分情况如表 2-1 示。（2 2）收入指标的等级划分）收入指标的等级划分根据当年快件收入金额的大小来对其规模进行等级划分，具体划分见表 2-1资金状况指标的等级划分。表 2-1 资金状况指标4 个月资金回收状况得分（1）最长付款周期/天得分(2) 100%一 90%530590%一 75%460475%一 60%390360%一 30% 2180230%以下12001总=(1)+(2) 信用等级划分依据:总得分大于或等于 8 分，评定为高信用等级;总得分小于 8 分，评定为低信用等级。表 2-2 收入指标的等级划分表总定金额等级划分每月快件费用=2 . 5 万元以上公司大规模每月快件费用3 年采购原则多家供应商或多家采购商单一供应商+单一决策人上季度服务水平表现95%产品渗透2业务量占比75%联络人交流层面用户+影响者（管理层面）用户+影响者+决策者自动化程度95%2.1.32.1.3 附加指标附加指标对公司客户附加价值的评价由专门的评审委员会来进行，委员的组成为公司领导、各部门经理和片区销售经理。附加指标值的高低依据给公司实际已经带来的或未来可能带来的良好声誉、知名度等附加价值的大小来进行综合评分，评价出附加值 Y 的大小，Y 值越大，则附加价值越大。附加指标的评定内容和方法如表 2-4 所示。2.1.4 分类方法首先根据以上确定的三项分类指标，采用类型组合的方法进行客户分类。然后再根据附加指标值的大小对分类结果作一些局部的调整。可以得到的类型组合如表 4-5 所示。2.1.5 客户统计分类根据所建立的客户分类模型，对 DHL 公司现有的 37 家客户来进行实际分类。最终的分类结果如表 2-6、表 2-7 示。初步分类完成之后，再根据附加指标值的大小做局部调整。调整的原则:当附加值大于或等于 12 时，调整为 A 类客户，享受 A 类客户待遇;当附加值大于或等于 9 小于 12 分时，调整为 B 类客户，享受 B 类客户待遇:9 以下的不做调整。调整后的情况如表 2-8 所示。表 2-4 附加指标的评定内容和方法客户代号评价时间存档编号序号评价项目得分评语全球知名5全国知名3当地知名21良好的知名度当地不知名1很高3高22在同行业中的市场地位不高1很大3大23行业的成长空间不大1很大3大24企业的成长空间不大1总分（S）评价结果 Y=10S/14表 2-5 类型组合结果类型代号组合情况A高信用等级-大规模-高稳定性B高信用等级-大规模-低稳定性C高信用等级-小规模-高稳定性D高信用等级-小规模-低稳定性E低信用等级-大规模-高稳定性F低信用等级-大规模-低稳定性G低信用等级-小规模-高稳定性H低信用等级-小规模-低稳定性表 2-6 DHL 台州分公司类型划分结果（部分）客户代号客户类型客户代号客户类型客户代号客户类型1A15A29D2G16D30D3E17B31G4B18E32H5B19C33C6A20D34D7C21G35D8C22C36D9B23F 37E10D24D 11F25F 12C26D 13D27D 14G28F表 2-7 客户类型统计表客户类型ABCDEFGH数量346123441表 2-8 客户类型调整表客户代号客户类型客户代号客户类型客户代号客户类型1A15A29D2G16D-B30D3E17B31G4B18E32H5B19C33C-B6A20D-B34D7C21G35D8C22C36D9B-A23F 37E10D24D 11F25F 12C26D 13D27D 14G28F表 2-9 客户类型调整统计表客户类型ABCDEFGH数量3+1=44+3-1=66-1=512-2=103441比例（%）10.816.213.527.08.110.810.82.7根据最终的统计分类，DHL 公司的 37 家客户被分为八类、 ，其中 A 类客户(高信用等级一大规模一高稳定性 4 家，B 类客户(高信用等级一大规模一低稳定性)6 家，C 类客户(高信用等级一小规模一高稳定性)5 家，D 类客户(高信用等级一小规模一低稳定性)10 家，E 类客户(低信用等级一大规模一高稳定性)3 家，F 类客户(低信用等级一大规模一低稳定性)4 家，G 类客户(低信用等级一小规模一高稳定性)4 家，H 类客户(低信用等级一小规模一低稳定性)1 家。对这八类37 家客户 DHL 台州分公司将采用不同的营销策略来对客户关系进行维护。21.6 结果比较对 DHL 公司原有的客户分类方式与本文提出的分类模型给出的分类进行比较如表 2-10。表 2-10 DHL 公司原有的客户分类方式 vs 本文提出的分类模型原分类方法客户代号新分类方法原分类方法客户代号新分类方法1166C 类客户20B 类客户15109A 类客户13524A 类客户42617B 类客户D 类客户27329D 类客户183037E 类客户3411352336252B 类客户28F 类客户14721831G 类客户12C 类客户32H 类客户1922C 类客户C 类客户33B 类客户按照 DHL 公司原有的客户分类方式，采用每月快件收入作为客户分类的基本标准，把客户分为四类：A 客户为 16.22，B 客户占 21.62，C 客户占48.65，D 客户占 13.51。由表 2-10 可以看出新的客户分类结果比原客户分类更加合理。将原 A 客户细分为 A、B 类客户，B 类客户细分为 B、E、F