谁将是家居照明的第二品牌？谁将是家居照明的第二品牌？( (引用引用) )分析一个行业，关键点：一、 家居照明第一品牌和第二品牌之间的差距为什么这么大？到底哪些病症 让家居照明全线陷入困局？二、 家居照明品牌成活基础标准是什么？三、 如何能够成为家居照明的第二品牌？一、一、 家居照明第一品牌和第二品牌之间的差距为什么这么大？家居照明第一品牌和第二品牌之间的差距为什么这么大？家居照明行业适用于长尾理论家居照明行业适用于长尾理论众多的品牌占据着众多的品牌占据着 80%以上的市场份额。众以上的市场份额。众 所公认的家居照明第一品牌欧普照明的销售额比其他的家居照明高出所公认的家居照明第一品牌欧普照明的销售额比其他的家居照明高出 25 亿元。亿元。1、 为什么二线品牌的销量都是在为什么二线品牌的销量都是在 2 亿元以内徘徊？亿元以内徘徊？ 欧特朗、澳克士、亮欧特朗、澳克士、亮 迪都是如此。迪都是如此。2、 为什么三线品牌在冲破为什么三线品牌在冲破 1 亿的过程中起伏不定？宏光、亿的过程中起伏不定？宏光、DTL、乔森、乔森、 华泰都是如此。华泰都是如此。先看看家居照明的发展概况：0101 年门市年年门市年0202 年设计年年设计年0303 年广告年年广告年( (爱的华、雷蒙爱的华、雷蒙) )0404 年专卖年（雷士、欧普）年专卖年（雷士、欧普）0505 年渠道变革年（美灯多、亮美嘉、合力博程）年渠道变革年（美灯多、亮美嘉、合力博程） 0606 年渠道升级年（雷士、欧普渠道升级）年渠道升级年（雷士、欧普渠道升级）0707 年全程协销模式（欧特朗）年全程协销模式（欧特朗）0808 年整体家居（华泰电工、欧特朗、乔森）年整体家居（华泰电工、欧特朗、乔森）0909 年三线突破（冠华、乔西）年三线突破（冠华、乔西）1010 年品牌战略（钜豪、欧特朗的多品类运作）年品牌战略（钜豪、欧特朗的多品类运作）亚克力吸顶灯成就了当初以节能灯为主打产品的欧普。欧普当年主推吸顶灯， 靠的是什么？靠的就是性价比！吉豪开始刮韩国风，后期延续到了 DTL。玻璃灯成就了华泰，千丽最后被沦为先驱。希望华泰不要成为先烈。不过靠玻 璃灯是不行的了！PP 料成就了谁呢？钜豪！钜豪是站在威斯丹佛的肩膀上成长起来的。铝材成就了宏光。可是铝材是谁最早研发出来的呢？又是哪个企业最具有研发 特长呢？龙珠奥奇特！可惜的是龙珠始终“不敢”建设营销团队。即使是江苏 和辽宁有鹰雁团队协助，也只能取得两个省份市场的深度分销。而且由于时间 上没有连续性，效果也受到了影响。羊皮疲惫了国韵，成就了海菱，后继者还有牧羊人。国学的回归，延续了羊皮 灯的工程份额。低压灯这个阵营最惨。爱的华在 06 年特聘鹰雁团队做策划，老板年底买宝马， 买跑车，连买两辆。大丰作为低压灯的王者，强势进入整体家居照明，一开始 发展良好，后期营销模式出现问题，特别找到鹰雁团队，鹰雁团队对此给予了 药方，但是大丰家居难以自救。但是低压灯的太低门槛，促使更多的企业蚕食 了这个品类。八大病症让让家居照明全线陷入困局？：八大病症让让家居照明全线陷入困局？：（一）、（一）、 低层次运营、缺乏战略：低层次运营、缺乏战略：1、 一流企业资本运作，二流企业营销服务，三流企业生产制造。广东的民营 企业多数是在从事生产制造，就连对营销与服务的重视也不够，更不要谈资金 与品牌运作了。而只是停留在产品（款式与价格）层次的运作，已经不适合现 有规模、有品牌的发展中企业了，很多民营企业整合为多元化集团势在必行。2、 没有长远规划，追求眼前利润，只在乎企业一时半会的促销-创造不 出特色。生产设备、技术开发没有太多的投入、没有投资意识、营销管理缺乏 控制，这是中国目前企业失败的主要因素。3、 理念滞后（营销理念）：1) 没有创新意识，只是模仿。主要表现在产品开发、市场招商等方面。2) 先有产品后有市场，根据成本定价格的错误。3) 竞争观念的落后。很多都是盲目跟随，只有充分对市场调研结合自身的优 势、特色进行系统的认证，再进行投资、开发项目，并组建科学的组织团队， 运用正确的营销策略才能抢占市场份额。任何一个行业都会经过一个大浪淘沙、 优胜劣汰的过程。4、 创业时期比较理智，但是发展阶段就是走一步是一步，以电工行业为例： 如 96 年前广东电工企业竞争能力实力压过浙江，可是 96 年后浙江发展迅猛， 有飞雕等一批优秀的以营销为企业核心功能的企业脱颖而出，并带动了整个长 江三角洲电工行业的发展。时至现在，长江三角洲的电工企业竞争能力已经超 过了珠江三角洲。电工行业的前车之鉴反映出广东企业发展战略定位的模糊， 主要是忽视营销管理与人才引进。5、当初是敢想敢干，敢于摸着石头过河；现在却跟不上飞速发展的市场竞争， 没有将企业的战略方向目标的确定放在一个高度上去考虑。江浙的深厚文化底 蕴优势在企业竞争中表现得非常明显。广东是走一步看一步，江浙是谋定而后 动。（二）、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产（二）、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产 生管理内耗：生管理内耗：1、 元老级人物随着公司的发展而不断的升职，最后成为各个部门的主管。公 司在不同时期的战略目标是不同的，元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳 也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。甚至很多不 胜任的元老级管理者借口学习与培训，抓住三根救命稻草（把信送给加西亚 、没有任何借口、谁动了我的奶酪）来给自己开脱责任。他们首先用 把信带给加西亚来说教员工，逃避自己的领导责任。这其中恐怕有很多人 也并不知道该如何领导，要求员工超人式的去完成任务。接着用没有任何借 口来要求员工绝对地服务和执行，不要去思考指令的意义，甚至最好员工都 不要思考，以免让人看出破绽，哪怕是领导指鹿为马时，也不要有任何借口。 最后，当计划或执行彻底失败时，不少的管理者便最后用谁动了我的奶酪 来让员承担全部责任，并拿着书卷起铺盖走人！而他们自己则坐在大班椅上摇 晃着叹息，“为什么我手下就没有罗文呢？再去江湖招些人吧？”，“我劝天 公重抖擞，不拘一格降人才”！这个时候，需要有高级人才带来企业主思维上 面的变革，冲击力也最大。2、 高级人才一般与企业主合作型起步，但最后容易分离，正所谓“相见恨晚， 分手恨晚”，于是很多企业主“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，对于引进人才 “很受伤”。最后，只有给引进人才带个紧箍咒，这还是可以理解和接受的。 可现在很多企业主采用了“赛马”而不是“相马”的人才策略，让新引进人才 与公司元老一起比赛，互相勾心斗角来平衡关系。精明的企业主则在旁边坐山 观虎斗，欣赏这场由自己导演的职场政治大戏。殊不知这种职场政治是企业管 理的最大弊端，造成的管理内耗可以使企业瘫痪而找不到病因。3、 即使有了好的策划方案，如果没有好的执行者也是无能为力。部分企业主 以为只要把人才的营销方案拿到，由自己原来的团队执行就可以万事大吉了， 谁知道到后来却让企业陷入被动。再完美的方案如果得不到好的执行团队的有 效执行，也会于事无补的，何况有的企业主喜欢让高级人才留下方案，然后排 挤其走人。于是很多高级人才也善于和企业主玩“螳螂捕蝉，黄雀在后”的游 戏，往往在方案策划上给企业留下一个或几个定时炸弹，这种炸弹必须由策划 人自己执行的时候才能适时发现和拆除。笔者认识一个营销总监，他多次在灯 饰照明行业跳槽，多次设计定时炸弹，曾经服务的企业总是在其走后发生区域 经理因为完不成任务而被公司辞退或自动离职的等恶性事件。企业主往往不以 为然，可是，一个经常更换区域经理的企业是无法让经销商稳定经营的。（三）、制度不系统、不规范；培训不被重视、不务实：（三）、制度不系统、不规范；培训不被重视、不务实：1、 很多管理制度漏洞百出，只针对点不针对面。企业上下不理解诸如 ISO9001 的意义，还有营销部门在企业内部的地位和作用。同时，作为上游生 产企业也要带动下游经销商的企业文化建设。很多公司物流方面的不顺畅，不 在人的因素，而是没有相关的制度规范；新产品无合理的开发制度。一些制度 华而不实，不能适合企业，反而会成为执行中的障碍和员工的笑柄。必须做到 “有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。2、 一方面企业主抱怨没有忠诚合适的人才，另一方面又不注意从原有的员工 中进行选拔与培训，为企业培养后备干部。很多企业的人力资源部门只知道给 自己好处的人员安排工作，而不能完成为企业培养人才的基本工作。（四）、新产品开发闭门造车；开发程序本末倒置：（四）、新产品开发闭门造车；开发程序本末倒置：1、开发出来的新产品是否有市场需求、或者适合哪个区域市场销售等问题缺乏 和营销部门的沟通，最后，新产品开发很多，但实际上在市场上适销对路的却 很少。很多企业的新产品开发的信息来源多数是经销商直接和企业主反映的市 场信息，存在区域局限性的问题。营销部门从市场搜集回来的有效信息因为在 流程和程序上的衔接不利，不能被重视。结果是，开发部不断的改良和创新出不能确定市场有没有需求的新产品，然后 问营销部门，这个产品能不能卖？甚至，强行要求营销部门安排销售。2、新产品开发的程序：1) 新产品可行性分析：首先要考虑的是新产品的设计意图、市场定位、卖点、 销量预测、促销方法、及推广费用等。此项工作由商务部主持，开发部、生产部、财务部 配合。2) 新产品开发立项：开发费用预测、开发周期，项目负责为开发部。3) 出手版样品以确定效果，并召开由开发部、商务部、生产部参加的新产品 鉴定会。4) 通过鉴定认为适合市场销售而且有利润的新产品，小批量试制，同时，进 一步确认模具、工艺流程的缺陷，以利改善。（开发部负责）5) 将样品发给区域经理或者区域经理指定的经销商，征求他们的意见（款式、 色调、配置、定价等）。意见反馈时间为一周（商务部负责）。6) 综合商务部、生产部的意见，由开发部最终决定产品的定型。7) 投入生产。适销对路的新产品才能在市场上满足顾客的需求，才能有利于企业的发展（五）、内外重点不明，不能以市场为中心：（五）、内外重点不明，不能以市场为中心：1、 家居照明产品虽然科技含量低，但是技术含量高，关键在于营销（不仅仅 是销售）。所以，确定营销在企业内部的中心地位是成功的关键。一定要明确 营销部门的要求就是最高指示，其他部门要做好相应的配合工作。2、营销手段单一：“木桶理论”：木桶盛水的多少，不是取决于最长边，而是 取决于最短边。营销策略：4PS，很多企业失败是没有把 4P 组合好，各个环节 的组合取决于最弱的，而且要看是否能够集中优势，准确定位。现有家居照明 企业的营销策略中的价格（Price）、（促销）Promotion 是最强的；而产品 （Product）、渠道（Place）是最弱的。而实际市场需求则相反，“产品和渠 道“应该做得非常好，至于“价格和促销”则可以通过经销商在市场上去完成。3、 外部营销应该以品牌建设为主，而不是一味的强调销售。知名度不等于品 牌，轰动效应不等于轰动效率。效应出来后一定要把握时机，把效应变为效率！ 很多企业请了形象代言人后，不想再花钱去推广。很多企业妄想通过央视的垃 圾时段广告来扬名立万，忽悠行业经销商跟随。品牌是经销商想和你一起去干 一件大事之前，他对于你的信任。（六）、利润获取与分流上有弊端。（六）、利润获取与分流上有弊端。1、利润获取：企业主总说不赚钱，或者只知整体，不知重点获利项目与亏损项 目。很多企业产品系列繁杂，没有突出的拳头产品在市场上冲锋陷阵，而利润 产品在市场上的销售又没有一个确切的统计。如此这样如何引进新设备？如何 进行新产品开发？如何巩固强势市场？如何做大弱势市场？2、分流：投资回报率的可行性分析方案是否有？新产品开发的可行性分析方案 是否有？企业利润如何分流才能保证企业的