1沃沃尔尔玛玛一一、简简介介沃尔玛百货有限公司 由美国零售业的传奇人物 山姆沃尔顿先生于1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展， 沃尔玛公司 已经成为美国 最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球 15 个国家开设了超过 8,000 家商场，下设 53 个品牌，员工总数 210 多万人， 每周光临沃尔玛的 顾客 2 亿人次。 1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之 一。据 1994 年 5 月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃 尔玛 1993 年销售额高达 6734 亿美元，比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第一位的 西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。 1995 年沃尔 玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936 亿美元，在财富杂志 95 美国最大企业排行榜上名列第四。事实上， 沃 尔玛的年销售额相当于全美所有 百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲 的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133 家沃尔玛商店， 469 家山姆会员商 店和 248 家沃尔玛购物广场，分布在美国、 中国、墨西哥、加拿大、英国、 波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加 、危地马拉、洪都拉斯、萨 尔瓦多、尼加拉瓜等 14 个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不 得不说是零售业的一个奇迹。二、企业外部环境分析二、企业外部环境分析（一）新的零售业态层出不穷 随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活 方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不 断创新，以适应时代的变化。新的零售业务，如制造商专卖店、超廉价购物中 心、各类直销中心、电话定购、网上服务系统等，正在威胁着现有的零售形式。（二）零售生命周期缩短 如同产品一样，各零售业态也有一个市场生命周期，即每一种零售方式都 会在市场中经历引进、成长、成熟、衰退直到退出的过程。在当代条件下，传 统零售业态，如综合商店、百货商店正在加速衰退，而新兴业态的生命周期却 变得越来越短。于上世纪中叶问世的百货商店，从出现到成熟大约经历了 80 年时间；稍后出现的邮购商店，也经历了 50 年时间。但仓储商店于本世纪 70 年代出现后，只用了短短的 10 年就到了成熟期。 （三）零售技术日益重要 在零售业从各方面展开激烈竞争的同时，销售技术作为竞争手段正变得日 益重要。有实力的零售商正在使用计算机技术提高其市场预测水平，控制仓储 成本；应用电子技术向供货商订货，在商店之间用电子技术传递信息，甚至在2店内用电子技术向顾客售货。它们采用电子检测系统、现金电子转账装置、店 内闭路电视和更好的商品处理系统，对顾客提供更加完善的服务。 （四）各业态之间的竞争日趋激烈 随着零售市场出现多业态并存局面，各业态之间的竞争越来越激烈，折扣 商店、陈列式商店与百货商店之间，店内零售与百货商店之间都展开全面竞争。 这些竞争使百货商店经常采用廉价拍卖活动来对抗折扣店，而折扣店则采用改 善装修、增加新产品线和服务项目来回应百货商店的竞争。结果使两者甚至更 多业态之间的界限越来越模糊。这种情况又进一步使零售竞争激烈化。 （五）经营向两极化方向发展 零售业态之间的激励竞争，迫使零售商向进一步规模化或专业化的方向发 展。一端为零售巨人，以其资源优势发展大型、超大型综合商场；另一端则保 持一定规模，侧重于更加专业化的产品线经营，甚至某一产品项目经营。 （六）垂直营销系统进一步发展 由大公司（制造商或中间商）控制或联合组织的垂直渠道营销系统，适应 激烈竞争需要，进一步加强了管理与计划的专业化程度，并进一步扩大管理营 销渠道。一些独立的小型商店被排挤出来，越来越难以立足于零售市场。 （七）无店铺销售迅速成长 现在，电子时代为无店铺、虚拟店铺零售业展现了广阔的前景，消费者正 日益对通过电视、电脑和电话接受销售服务产生兴趣。 （八）零售界的全球化趋势 拥有独特规模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正积极 向其他国家进军，寻求新的增长机会。另一方面，经济发达国家正在相互合作， 从利用对方的销售网络推销产品，交流互换电脑化经营管理新技术到共同采购、 生产、开发产品以获取规模经济效益等，零售业国际化合作已成为一种新的发 展趋势。 正确的市场预测可以帮助企业加快发展的速度，山姆沃尔顿对于零售业态 的变革与发展趋势的预测必将更有力地促进零售业的不断发展与完善。他的理 论必将会更有力地指导实际商业活动的开展，这一点是毋庸置疑的。 因此，沃尔玛在发展历程中，坚决地贯彻了专注于零售业的原则。早在沃 尔玛稍有成就的时候，就曾有过不少投资商建议其朝多元化方向发展，凭借自 身有力的零售系统，逐步控制实业生产，以便降低经营风险。然而，这些建议 均遭到了山姆沃尔顿坚决的反对。 山姆沃尔顿完全明白如何来壮大自己的事业，即使他的同行们认为这是不 可能的。1975 年，西尔斯公司（Sears）的 CEO 罗巴克，在西北大学凯洛格 商学院的课堂上说，“美国的零售业是一个成熟的、零增长的行业，这也是我们 为什么进行多种经营，转向金融服务的原因。”但是与此同时，山姆沃尔顿却 增开了很多新店，并且把他的资产收益率牢牢地保持在行业平均值以上。沃尔 玛很快便拉开了与西尔斯的差距。 其实，以沃尔玛的企业实力，完全可以开展多元化的企业发展模式，建造 一个无与伦比的集团企业，但是沃尔顿并没有被沃尔玛所取得的成绩冲昏头脑， 而是继续立足于零售业，在这个广阔的市场中开拓新的商业阵地，这才是日后 沃尔玛成为世界第一的最主要原因。三、企业内部环境分析三、企业内部环境分析3沃尔玛内部环境的变化：信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系 统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球 联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、 上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商 每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。 而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国 家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模 式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却 不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实 现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断 积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育， 同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛 管理中所出现的许多现象背后的症结所在1 提供紧跟时尚的产品 据美国广告时代报道，沃尔玛的广告代理公司 GSDM 和 Bernsteinrein 管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天 天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过 5 亿美元。事实上，自 2005 年乔治弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告 风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志Vogue上投放 116 页沃尔玛广告。 沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价 1000 美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品 牌耐克也将旗下的 Starter 品牌在沃尔玛销售。 2 保持大众商品低价位 在 40 几年里，沃尔玛能够成为世界 500 强之首，主要是由于其采用了低价位 营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界 仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大 众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。 纽约市场咨询机构 WSL 零售战略公司负责人坎迪斯科莱特说，对于沃尔玛公 司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过 10 万美元的高收入客户，让 他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那 些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。四、企业经营模式四、企业经营模式1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌” 的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。 例如空调，深圳山姆店只有 2 个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的 三菱。这样做有什么好处呢？首先，订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买 集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低 廉。当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。4其次，有利于库存的控制。就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。 如果有 15 个品种，每品种准备 10 台，就是 150 台，资金和运输仓储负担很大。 这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品 展示。但如果只有 2 个品种，每个品种会有 75 台库存， 可以保证会员需要 （沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。第三，订单量大形成良性循环。就 单一品牌来讲，向制造商订购 10 台与订购 100 台的运作费用差距太大了。订 购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环， 受惠三方：顾客、供货商、商店。 2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都 存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据 显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目 了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻 误了该商品的补货。 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的 20 个人负责所有分店商品的 采购，而各分店是一个纯粹的卖场。 沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有 1 000 多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在 1 万2 万 m2之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。他们发现， 一个商店 80的销售额通常是由 20的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做 “8020 原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这 20中的商品是什么， 然后把它们采购进来。 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就 要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种， 同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。 对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪 每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详 细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大， 就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。 对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾 客的关系）。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应 商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供 应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己 的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不 同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。 廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签 一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定 要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应 商成本加大，最终反映在价格上；