家乐福集团简介家乐福集团简介 成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。 1963 年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店 （Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成 为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界 29 个国家地区拥有超过 11000 多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩 店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩 店。以 2004 年为例，整个集团税后销售额 726.68 亿欧元，员工总数超过 43 万 人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。 此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销 售额增至 726.68 亿欧元，员工总数超过 43 万人。 家乐福店名与商标家乐福店名与商标 Carrefour 在法语中的意思是“十字路口”，起因为 1963 年开始营业的第 一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面 积最小的店面。 Carrefour 这个企业标志第一次出现是在 1966 年，其设计概念取自法文商 标字首 C，C 的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客 源不断地向着 Carrefour 聚集。 Carrefour 是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取 “家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。家乐福的股份组成家乐福的股份组成 家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有 13.52%的股份，除此之外尚有约 1.22%的股份由集团员 工所拥有，其余则皆为公开上市股份。 2007 年 3 月，全球最大奢侈品公司 LVMH 集团属下 Arnault 联合美国私募 基金柯罗尼资本(Colony Capital)收购家乐福 9.1%的股份，成为家乐福第二大 股东。 2008 年 3 月 5 日，全球第二大零售巨头家乐福集团的最大股东哈雷家族对 外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将 不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。在此之前，哈雷家族持有 13%的 股份和双倍投票权，是家乐福的最大股东。 家乐福第二大股东是由法国路易威登-莫特轩尼诗集团和美国私募基金柯罗 尼资本组成的“蓝色资本”（Blue Capital），哈雷家族集团退出后，“蓝色 资本”成为家乐福第一大股东拥有家乐福 10.7%的股份以及两个董事会席位。 哈雷家族此举意味着拱手交出了头把交椅，“蓝色资本”成为最大股东，家乐 福也将“改朝换代”。家乐福的成长历程家乐福的成长历程 1959 年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963 年 家乐福首创了一种全新的业态大卖场（Hypermarket） 1970 年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989 年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 1995 年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999 年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001 年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过 9200 家商店，遍及 31 个国家和地区 2004 年 家乐福在波兰收购 13 家大卖场，成为当地第二大零售商 2005 年 家乐福宣布改变公司管理结构 家乐福经营的黄金定律家乐福经营的黄金定律 家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在 6 个方面：选址的科学 化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念 及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 家乐福与普美德斯合并，1999 年销售额达 789.7 多亿美元，居世界第二， 欧洲第一。到 2000 年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福 的成功在于精细、科学的管理，主要表现在 6 个方面：选址的科学化，强大的 商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场 管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 编辑一、选址科学化一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是 1963 年开 在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘 了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。 2、35 公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准 是公共汽车 8 公里车程，不超过 20 分钟的心理承受力。 3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公 司是集团之外的独立公司。 4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳 为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。 这比沃尔玛、麦德龙灵活。 编辑二、强大的商品管理机构二、强大的商品管理机构 1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认 可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负 责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。 家乐福通常是一种商品全球销售。 家乐福对全球供应商素质要求是： 拥有出口权厂商或出口公司 价格具有竞争力 良好品质保证（不是品牌） 大批量生产与供货能力 有乐意学习新知识的欲望 1999 年家乐福在亚洲采购 3.92 亿美元商品，其中中国商品占 52%（2.04 亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。 2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商 品管理。公司设立商品部总监，管理 5 个商品部。即快速消费品、生鲜、日用 百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理 7 个职能部门，即销售发 展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。 编辑三、强大的电脑支持功能三、强大的电脑支持功能 中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指 导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。 1、电脑功能。家乐福电脑发挥着 11 大功能，即订单管理、自动补货、收 货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、 报告。 2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析， 对提高业绩大有帮助。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的 具体走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、 毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销 售、现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均 销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A 类商品如何管理）：单品、售价、排名、 前四周占全店的百分比（前 500 名商品要占店营业额的 5052%占不到，品种 有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促 销名称、时间。 编辑四、简洁的组织结构四、简洁的组织结构 开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机 构、树立经营理念、进行现场管理。 1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处 长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有 5 条：一次购足、超低 售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这 5 条就是超市，想成功就把这 5 条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达 15%。 超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到， 不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工 60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员， 只有理货员。 3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体 项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条 形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 （2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否 缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查 价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。 个品种不超过次补货；检查安全和清洁。 （3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描 测试，安全等。 五、家乐福的五、家乐福的企业文化企业文化 1、家乐福的企业文化表述。 我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客 满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾 客的多变需求。 我们卖 100 元，有 1.5 元退货才满意；有 2 元退货太高；没有退货，表明 顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气 高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进 行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为 了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值： 我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的 决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理； 遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃 饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。 2.家乐福的四大政策。 1979 年家乐福总结出四大政策： 资产政策资产政策人力资源政策人力资源政策 商品政策商品政策 财务政策财务政策 经营理念组织种类预算 关注顾客培训质量投资 企业形象晋升价格成本 专业技能薪酬排面设计 管理 营业额、市场分额 管理采购程序 卖场互相交流流程沟通 编辑六、强烈的防损意识六、强烈的防损意识 1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌， 贼会担心而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价， 高单价商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危 险。 （4）收银钱管理：每月允许 40 元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次 查看箱底、管底，漏扫每天超过 1000 元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CDVCD，烟，酒都贴，每家商场用 22.5 万元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负 库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。 3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向 总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场 制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每 天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品 1.52%损耗，进入系 统作为当日损耗。 编辑家乐福在中国家乐福在中国 1995 年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创 益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受； 其声誉卓越的专业管理技