安排制度 奖罚并存 多种奖罚方式并存 定量与定性相结合 顾及企业文化 谢 谢 THE END THANKS 资产负债表的预算 营运现金根据历史数据，行业特点和企业的特殊要求来确定，通常是销售的一个百分比。 应收账款根据销售合同规定的还款天数，在根据该客户的过往表现来确定每个或主要客户的还款天数 存货根据公司的目标，结合实际情况来确定存货周转天数 其他流动资产如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整 固定资产和折旧按照各自的预算 应付账款根据与供应商签订的合同的付款天数 应付工资根据工资支付的实际情况 应付股利根据董事会安排或公司章程 其他流动负债如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整 现金流量预测 现金流量预算 考虑新产品和新项目的资金要求 其他特殊项目 用贷款和资本来大体平衡 用额外现金来最终平衡 理想的状况是额外现金是一个比较小的的正数，不应该是大的负数 现金流量预测 现金流量预算的编制 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司分厂（机关、子公司）车间（工段）班组岗位 预算分解 利润、产品、质量、安全生产 总公司领导分厂（机关、子公司）车间（工段）领导班组员工 寻找机会 博奕的表现 “迎头痛击” “戴高帽” “期末狂欢” 预算控制： 尊重和完善“游戏规则” 预算监控主体 监事会 财务总监 自我监控 他人监控 相关职能部门 预算监控手段 业务监控 重点环节监控 合理授权监控 资金监控 内部结算中心监控 审批权限监控 预算调整 调整是可能的 市场状况变化 内部资源变化 调整是严肃的 超预算审批权限 增补临时预算 预算仲裁 预算仲裁机构 预算仲裁原则 公正原则 整体利益高于局部利益原则 群策群力原则 销售预算的控制 70/30 原则 滚动预算 即时调节 成本控制贯穿于企业的整个运作当中 特别在以下情况下，成本控制或降低成本变得十分重要 根据各个部门的预算所完成的公司总体预算部门不能达到股东或总公司的要求 预算执行中发现费用超支或市场萎缩而无法完成利润目标 竞争环境的变化，目前的高成本影响到公司未来的盈利甚至是生存能力 预算成本控制 生产成本费用预算的控制 减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等 冻结人员的招聘 冻结加班 重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方 给每一个成本中心下达减少的目标 收紧费用支出的审批权限 更多的业绩/费用分析报告 冻结薪金增长 裁员 关闭某些业绩不好的厂家或子公司 成本控制的措施 生产成本费用预算的控制 传统成本控制 生产成本费用预算的控制 传统成本控制的作用 公司的利润和现金流量在短期内得以改善 公司的费用支出，人数在短期内得以控制 传统成本控制所需要的动力 分析能力知道哪里可以砍 铁石心肠快速实施各种困难的决定 传统成本控制的缺陷 生产成本费用预算的控制 效果不持续，一段时间后又恢复原样 打击员工士气 丧失市场份额 削弱了企业长期的竞争能力 甚至会产生巨大的机会成本，扼杀创新 成本预算控制 生产成本费用预算的控制 传统的成本控制并非毫无用处 成功的企业都是同时使用这两种降低成本的方法 传统的成本控制所适用的环境 企业整体的竞争能力（市场份额、成长能力）是好的，但其运作的健康被明显的低效率所侵蚀，如冗员，部门和职能的重复设立，费用膨胀等 企业有意识地实施“收获”策略，从现有的某种业务中获取资源以支持其他业务的发展 该项业务以进入其产品生命周期的晚期，或公司计划从该项业务中撤离，所以尽量榨取其产生的价值 对于那些过去曾经辉煌过，今天已经落伍的企业来说，之采取传统的成本控制是远远不够的，而且是危险的 成本预算控制 生产成本费用预算的控制 在日常的运作中，传统的成本控制有时是不可避免的 在简单的砍预算之前，应该先考虑有没有更好的方法 通过创新来降低成本 提高效率 减少浪费 减少不必要的中间环节，优化价值流 当砍预算变成不可避免时，要知道当前非必须开支会是对企业明天的发展起到至关重要的作用 策略性成本控制 生产成本费用预算的控制 很多著名的跨国企业都有相同的发现，当他们努力降低成本，特别是生产成本的时候，企业整体的竞争力难以加强 一些成功的企业，如通用电气通过不同的方法来不断地改善其成本状况，并且取得了长期的竞争优势 重组 改造 称之为策略性成本控制 策略性成本控制的方法 生产成本费用预算的控制 策略性成本控制 关注于企业的竞争能力的提高 着眼于企业的长期发展 实施策略性成本控制的方法 重新审视本企业和行业领先者的价值流 设计针对本行业的最佳价值流 找出现状和理想状态的差距 重新设计有问题的的环节的流程 重组企业的产品线 对企业的发展重新定位 重新分配企业的资源，如策略性投资或撤资，企业转型 策略性成本控制 生产成本费用预算的控制 重新分配资源，通过对公司的重组来获得可持续的成本优势 策略性成本控制所需要的时间远远的大于传统的成本控制 需要几个月来思考，一两年来计划，几年来实施 实施策略性成本控制不能带来及时的成本节约，甚至在短期内增加支出 为了减少由于质量问题退货带来的损失，需要对生产设备增加投资 策略性成本控制成功所带来的成果是传统的成本控制无法相比的 使企业成为行业的领先者 竞争和成本上的优势是可持续的 策略性成本控制所需技能 生产成本费用预算的控制 除了传统的成本控制所需的技能以外 管理层的创新能力 管理层的远见卓识 探索未来的能力 人数和人工成本 人力成本预算的控制 部门间接人数的控制 每月定期由人事部按部门公布实际人数与预算的比较 所有有关人数的变动，包括新增加，减少和部门间调动都须有人事部的批准 直接工人数的控制 直接工人数与生产量的变动有密切的关系，难以与预算的人头数直接比较，可以使用直接工人劳动率来衡量 定期（至少每月）对劳动力效率进行分析，与历史数据，预算目标，公司内部兄弟厂甚至行业标准进行比较，尽早发现问题 在做生产计划安排时，应尽量平衡客户需求和劳动力供给 可考虑使用季节性的临时工以增加弹性。 劳动力成本的控制 人力成本预算的控制 定期由人事部按人员类别分析实际人均成本与预算的差异 找出造成差异的原因 对其中可控的原因找出内部解决的方法 对由不可控因素造成的超支，需要预测对总体预算的影响，由公司管理层决定做预算的平衡和调整 在公司的总体劳动力成本由于不可控因素会造成超支，而这种超支又不可接受或无法弥补时，要知道对哪一类或级别的人员采取行动的影响或成本会是最小 人数和劳动力成本 人力成本预算的控制 通常如果人数没有超预算，劳动力成本是不容易超支的 政府强制性的社会福利项目 公司内部运作的重大变动 公司薪酬福利结构的不完善 劳动力成本一旦超支，会有比较大的惯性，而且难以修复。 固定资产投资 固定资产投资预算的控制 固定资产投资的预算控制 通常对跨国公司非常敏感 项目经理需负完全责任（业主负责制） 对于新项目、新产品的固定资产投资，特别是数额比较大的，即使已包含在年度预算内，也需要完成项目投资可行性分析 在做项目可行性分析时需要完成一个非常明细，尽可能准确的新增设备清单，并与年度预算所预测的数字相比较 公司领导层在批准项目的时候需要全面地考虑在固定资产投资上，预算数字与可行性分析数字之间的差异 在很多情况下，实际的固定资产投资并不直接与预算相比较，实际支出是与该项目的可行性分析的投资清单来做比较的 固定资产投资 固定资产投资预算的控制 控制中需要注意的方面 采购申请单需要项目经理的审批 在 项目投产前，所有购进的设备需在“在建工程”中按项目分别记录 在项目可行性分析的新增设备清单中把已购进的项目的数量和总价登记在案 如果项目持续的实际比较长，项目经理还需要把最新的变动，包括设备种类，数量和价格在设备清单中反映 项目经理定期给财务和公司领导层汇报项目的进展，包括固定资产投资的进度和预计的最终情况 固定资产投资方面的超支几乎是无法弥补，需要特别慎重 避免进一步到位的想法 项目经理有清晰的现金流量的概念 应收账款的控制 现金流量预算控制涉及几个重要问题 建立信用管理体系 客户信用风险评估 参考信用调查公司的风险报告 客户授信额度/期限的确定 公司对客户信用超期和超额的行动 公司本身对风险的态度 制定客户对公司的重要程度以及风险大小 客户的订单需要通过财务的信用审核，以确定有无超期或超额 对有超期或超额的客户订单由更高的管理层批准 发票和客户的回款需及时地输入信用管理系统，使系统可以随时反映最新的情况 定期审视应收账款的明细账龄表，对超期或超额的客户要通过销售部门及时催款 存货的控制 存货的管理是供应部的工作内容 财务基本上是履行监督的职能 采购价差的处理 使用量差的处理 仓库收发材料的流程与控制 盘点的准确程度 月末存货的金额和周转次数 现金流量预算控制涉及几个重要问题 应付账款的控制 按时付款与按时收款其实同等重要 国外的供应商对其客户的信用管理是非常严格的 更严厉的价格条款，如预付款 更高的单价 停止发货 定期审核应付账款的明细账龄表 对有问题的发票及时跟踪和解决 提早付款同样是问题 现金流量预算控制涉及几个重要问题 预算考评： 心动才能行动 严格考评 可控性原则 风险收益对等原则 总体优化原则 分级考评原则 公平、公开原则 区分重点 作业层成本费用中心成本费用增减额、升降率 子公司：投资报酬率、剩余收益 母公司：经济增加值、市场增加值 经营层利润中心贡献毛益、营业利润 决策层投资中心 建立体系 考评指标体系 基本指标 营业利润净现金率 营业利润 营业收入 辅助指标 成本费用收益率 不良资产处理率 资产周转率 修正指标 市场占有率 预算准确率 否决指标 特别责任事项 35% 50% 15% 40% 30% 30% 10% 100% 65% 35% 100% 调 整 否 决 思路决定出路 全面预算管理 内容提要 预算管理：需要认识的概念 预算编制：经济责任的博奕 预算控制：尊重和完善“游戏规则” 预算考评：心动才能行动 预算管理：需要认识的概念 诠释预算管理 预算管理是资源整合 预算是为了实现目标而采取的行动行动又必须消耗资源带来回报； 回报大小决定于资源配比决定于最小的资源供应（木桶理论） ； 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总量，整体效能最大化。 诠释预算管理 预算管理是利益协调 委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工； 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。 诠释预算管理 预算管理是战略延伸 企业原则 外部环境分析 企业优劣势分析 企业战略 长中期预算 （项目预算） 短期预算 预算实施 预算考评 预算管理体系 主营业务 业 务 流 非主营业务 资本性投资 资 金 流 财务收支 会计系统 信 息 流 管理系统 会计系统 人力资源流 管理系统 全面预算管理 业务预算 投资预算 资金预算 利润预算 薪酬预算 费用预算 预算管理的重点 市场进入期 资本预算为重点 市场成长期 销售预算为重点 市场成熟期 成本预算为重点 市场衰退期 现金流量为重点 预算管理的基础 组织架构的选择 共享式； 事业部式； 直线职能制； 项目部制； 管理思想资源配置的微观模式 预算管理的基础 投资中心 战略层 预算总目标 市场占有率 投资报酬率 利润中心 经营层 预算的关键 财务指标 成本中心 作业层 预算的基础 生产成本 部门费用 （费用中心） 非财务指标 税费支出 责任中心划分 预算管理基础 预算管理委员会 领导负全责 审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算 根据需要调整甚至修订预算 制定预算控制和奖惩制度 仲裁有关预算冲突 预算编制机构 基础资料供应机构 编制机构（财务牵头） 预算监控协调机构 自定义控制 财务（企管）机构控制与分析 各部门参加 财务负责全过程 预算管理机构 预算编制： 经济责任的博奕 预算编制过程 由上而下 由下而上 基层组织的预算支持上一级组织的目标 通常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制 预