2002 1 中国企业经营中遇到的问题 预算的概念和作用 预算管理体系框架 全球最佳实践借鉴 预算编制的观念和步骤 预算执行监控内容 2002 2中国企业经营中碰到的预算问题 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式轻视预算的观念 2002 3中国企业经营中碰到的预算问题（续） 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算制订 2002 4中国企业经营中碰到的预算问题（续） 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 部门绩效考核缺乏基础和比较对象 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算执行监控 2002 5预算的概念及作用 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标 ，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 2002 6年度计划和预算的特点预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测结合企业战略来设计预算 降低预算的复杂度和周期预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标设计分配资源的程序企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略设计有弹性的预算设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，如设计多情境预算等,但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因结合成本控制来设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度 2002 7年度计划与预算的管理体系框架市场环境 战略 流程和核指标执行措施(业务流程、 成本、利益、主 要绩 效考核指标、 负责 人)业务管理战略控制主要流程业绩考核 指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567 2002 8全球最佳实践借鉴 将预算制定与公司战略相联系- 对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解- 对企业战略目标更有力的支持 设计战略性分配资源的流程- 更明确的关注项目的实际成本和费用支出- 资金利用率的改善 将激励机制与绩效指标、激励机制相结合- 激励员工工作的积极性- 员工对薪酬体系的满意度提高 2002 9全球最佳实践借鉴（续） 将成本控制与预算相联系- 使实际成本和预算成本的关系更紧密- 成本控制的效果更快、更精确 降低预算的复杂性及预算制定周期- 节省预算编制本身的成本- 减少预算编制过程对企业核心工作的影响 根据实际变化对预算进行滚动调整- 使预算作为一种管理工具更具可信度- 更迅速而有针对性的对变化作出反应 2002 10全球最佳实践借鉴举例最佳实践 最佳实践原理 最佳实践公司将预算制定与公司战略相联系 预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。戴尔电脑公司 每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。将激励机制与绩效指标相联系 转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。普公司、美孚石油 公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。 2002 11全球最佳实践借鉴举例最佳实践 最佳实践原理 最佳实践公司降低预算的复杂性及预算制定周期 对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。美国著名网络证券公司母公司 108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。 2002 12全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整营计划 预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整四月 五月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月二月一月 三月 六月预算季度调整预算季度调整 预算季度调整预算季度调整战略规划 运营计划 预算编制 2002 13全面预算编制的基本观念整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 2002 14计划与预算的信息来源各相关部门提供以下信息： 销售计划- 根据历史的产品销售数量，结合市场趋势 和产品定价，制定年销售量的预测 价格预测- 公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略 、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测 产品成本计算- 根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单 ，计算产品的成本，并分析成本构成 间接费用计划- 营销部、财务部和总经理办公室等 销售和管理部门制定间接费用预算 2002 15年度经营目标制定要点 预算初期在确定公司的目标时，使用关键 的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比 率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等） 使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：- 根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资 源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告- 在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（ 最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对- 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会- 使用其他弹性的预测方法进行预算 的制定，包括预算滚动等 2002 16全面预算制定步骤销售预算战略目标分解 应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算 2002 17预算编制工具包括采购预算)生产部生产计划和材料预算销售部销售预算市场部市场计划财务部预算编制原则财务部预算汇总总裁办召开预算会董事会召开预算会人力资源预算各部门人员需求培训中心预算各部门培训需求各部门电脑需求各部门费用预算网络工程预算 客户服务预算信息技术部预算11月中旬11月 中 旬11月 30日12月 5 日12月 10日12月 10日12月 10日12 月 10日12月 25日12月 28日12月 15日12月20日总预算批准下达12月 30日示例 2002 18预算编制工具 文 件 名 称 编 制部门 编 制人员料需求预 算计划 调度室 部门经理低值易耗 品需求预算计划 调度室 部门经理投资收益 预算投资 管理部 部门经理动预算投资 管理部 部门经理算投资 管理