论人力资源管理业务流程重组论人力资源管理业务流程重组是小柯论文网通过网络 搜集，并由本站工作人员整理后发布的，论人力资源管理业务流程重组是篇质量较高的学 术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，论人力资源管 理业务流程重组的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解， 如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站 帮您代写论文，以下是正文。摘要 人力资源管理部门按照组织的战略目标，突破以现行部门内部工作分类为基 础的条状清晰分工式业务流程的局限，在同步建立的信息化系统的帮助下，分析部门业务 流程，发现传统人力资源管理工作过程中的瓶颈，通过工作业务流程的重组改善工作绩效。关键词 人力资源管理 流程重组 信息技术当前，人力资源管理工作的有效推进能够促进组织的发展及组织绩效的提高，已得 到社会的广泛认同，这使得组织对人力资源管理工作给予了高度的重视，要求在精简人力 资源部门编制的同时，实现管理工作高效率，改善质量，加强服务。为了达到这个目的， 用简单的减少人员增加工作量的办法很难奏效。需要对组织人力资源部门的工作内容和流 程进行重新思考，重新组织，并通过数字化的应用体系予以整合，使人力资源部门能够适 应新形势对人力资源管理工作的需求。本文拟从意义、特征、步骤和策略四个方面来阐述 人力资源部门如何实施工作流程重组。一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看，是为了提高人力资源部门的工 作效率和质量，进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进 行重新设计。但就业务流程重组的步骤，方法及内容来看，又涉及到信息技术的系统介入。 这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题，又有“技术”层面的含义。两者互 相渗透，高度融合，以服务组织战略目标为指南，建立新的人力资源管理工作业务内容和 流程，开创人力资源工作的新局面。具体来说，它有如下意义：1.建立整体目标导向在业务流程重组的过程中，通过分析人力资源部门工作的目标，科学地论证作业流 程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组，赋予常规的人力资源管理工作新 的价值，并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核 心的流程方案中，强调的是科室的职能，完成的是“一条线”的工作目标，而通过对工作目 标的梳理，数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链，目标 是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容，在流程重组的过程中，可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。 2.提升作业效率业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源 信息管理系统，实现信息共享、可以在线分析，便能为各种政策的制定提供更有价值的信 息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整，推动传 统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部 的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况,变层层审批为直接监 控,省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节,从根本上提高工作效率,使部门的执行力 变得更强。同时，在信息系统的帮助下，人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享， 及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。3.优化工作过程计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析，就能 明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息 盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员，观察他们利用这些资料的方法， 部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组 通过着手分析人事信息流，找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到 那些使人力资源信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的内容，为部 门信息化找到建设发展的入口，从而优化工作过程。二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征根据人力资源管理工作流程范围和重组特征，可将人力资源管理工作流程重组分为 以下三类：1.原业务范围内的流程重组传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为，这些管 理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作，这些工作很多 计算机完全可以取代，而计算机的网络化延伸，可以使一些接待工作失去继续存在的理由。 这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组，使人力资源管理职能机构更加扁平， 运作更加高效、透明，使减员增效成为可能。2.跨业务范围的流程重组传统人力资源管理工作的划块管理，使得工作分类的边缘非常明确，部门科室之间 的业务有时虽然关联程度很高，却分裂进行。比如人员易动后的工资变动，如通过计算机 程序的操作，这是瞬间可以完成的工作，但大多数人力资源管理部门还是分头进行，所以 就会出现职务变化工资没有变化，人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源 管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割，以更合理的目标为工作导向，以信息系 统为基础，将传统工作条块结合，交叉作业，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地减 少工作环节，改善工作质量，提高工作效率。3.跨部门的流程重组人力资源部门和其他部门的沟通，虽然有网络可以联接，但往往协作不够密切，反 馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织，沟通的时效就更低。采用信息化的流程 重组，就可以使相关的业务沟通更加迅疾，人为程序进一步简化。4.形成新兴业务中心在传统的管理中，强调专业化的部门设置，一切以部门自身运做为核心，而业务流 程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题，并及时在部门的分工和合作中满足这样的 需要。数字化信息系统的利用，使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高 效实现的可能性。比如，在线咨询中心，信息发布中心，员工数据服务中心，员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成，促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变， 塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。由以上四种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网 络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合，是人力资源部 门工作流程重组的核心内容。进而言之，一方面，信息系统建设以流程再造为前提，为主 线。随着人力资源管理业务流程再造的深入，信息系统不断提高其集成化、智能化,以及网 络化的程度。另一方面，面向流程的信息系统建设，驱动人力资源部门的业务流程优化和 再造。信息系统的科学规划和建设，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便 快捷，使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能，从 而打破了人力资源部门传统的专业化分工，提高工作效率，实现质的飞跃。三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤：1.业务流程战略规划阶段主要是明确人力资源部门的战略目标，认清人力资源部门的工作发展方向，并在此 基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与人力资 源部门的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。2.业务流程分析阶段在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中，信 息技术人员和人力资源管理人员， （两者合而为一最佳）的任务是根据上阶段提出的战略目 标，将信息技术和人力资源管理业务最大化结合，以标准原则（同一内容的概念给予统一 的识别标志） ，替代原则（技术尽可能替代人员） ，缩减原则（缩减不必要的操作环节）进 行业务流程分析，识别出关键流程,以及流程瓶颈。论人力资源管理业务流程重组是小柯论文网通过网络 搜集，并由本站工作人员整理后发布的，论人力资源管理业务流程重组是篇质量较高的学 术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，论人力资源管 理业务流程重组的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解， 如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站 帮您代写论文，以下是正文。3.业务流程重构阶段在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据，对这些数据进行 标准化编码，消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力 资源管理工作流程进行进一步优化，重组相关业务内容和程序。4.对新的业务流程实施试运行新的业务流程必须实施试运行，在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价，评价以管理上存在问题的解决程度 作为标准，建立新流程的完善机制。人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。 这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动，核心和全面互动的过程， 这个过程可以分成两个层次：第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据，建立和优化满足日常工作需要的人 力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作 为基础,以人事战略目标为导向,对部门工作进行条块梳理,条块整合,条块搭桥,并同时搭建信 息平台,建立人员的各类基础信息数据库，即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程 化的输入、整理、归类，纳入计算机自动管理,满足日常现代人力资源管理工作的需要。第二层次是根据人事战略发展的需要，生成新的业务流程，扩大和延伸人力资源管 理信息网络的覆盖面，建立一个扁平精干，高质高效，团结合作的团队和人性化、智能型、 安全保密的人力资源管理信息系统。四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略1.重视信息基础设施建设基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和 工作流程改善同步进行，没有信息技术人员的参与，没有高质量的系统软件的开发，人力 资源管理工作流程重构就无法有效实施。2.取得领导的参与和支持领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术 设施和技术人力的投入，同时，也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革，特别 是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并，会引起一些抵制，如果没有 领导的明确支持，则很难推行。3.建立通畅的交流渠道从人力资源部门决定实施流程重组开始，部门管理层就要与部门所有员工进行充分 交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处，说明工作流程重组对组织机构和工 作方式的影响，取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与，就无法实施这项工作。4.选择适当的流程进行重组在一般情况下，人力资源部门有不同的科室，一次性重组所有业务会导致其超出人 力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可 能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对 象，使员工尽早地看到成果，积极参与变革，促进工作流程重组在部门中的推广。5.重视人员培训在信息化流程重构过程中，人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训，以便使他 们掌握不同程度的技术知识与业务知识，实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接， 同时能够独立地使用建成的系统，维护自己的核心数据。参考文献:1萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社2孙锦和:开发计算机在人力资源管理工作重的应用.人力资源，Vol.37-383蔡晓星:谈高校人事管理改革的思路.煤炭高等教育，Vol.77-78, No.2, Mar. 2002其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch, Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, E