培训师：赵洪新 浙江孚嘉管理咨询有限公司 一线班组长管理技能一线班组长管理技能 一线班组长管理技能一线班组长管理技能 一、 二、 三、 四、 我们面临的挑战 角色认知 班组建设与管理 员工培育与教导 1.新时期的挑战 2.班组长管理误区 1.由专业到管理 2. 角色认知（2职能2任务5作业；能力要求， 下级上级同级） 1.不同员工的管理 2.班组沟通与激励 3.班组文化建设 4.特殊员工管理 1.科学培训 2.员工培育原则 3.了解员工 4.有计划进行培育 一、我们面临的挑战一、我们面临的挑战 新时期新挑战 一、管理幅度难度增大 二、员工管理难度增大 三、自身心态的挑战 1.传统计划体 制：绝对服从、 被动执行、按 指令完成任务 是重点 现代企业：扁平化管理、 专业化管理，管理范围扩 大、程度复杂，班组面对 关系复杂 2.绩效评定方式变化 3.企业变革对班组长 领导能力的要求 1.技术不断更新，对员工知识技能要求越高 2.员工参与决策与管理越来越多 3.企业变革多，员工想法多 4.被动执行到以人为本 5.职业生涯规划与发展 6.新生代员工入侵 1.自以为是 2.忙就是好 3.不求上进 4.心浮气躁 5.心理脆弱 6.被动行事 7.归咎于外因 8.沟通恐惧症 五种不恰当的管理类型 一、我们面临的挑战一、我们面临的挑战 五种管 理类型 无所谓 不负责任 得过且过 撞钟的和尚 勤奋踏实 不做管理 自扫门前雪 领导能力不足 人缘好 感情用事 哥们义气 无原则无定位 专长尖子 我行我素 不善协调 员工设备化 生产技术型 盲目执行型 原则性强 缺乏创新 有官僚倾向 不真为结果负责 大撒把型 劳动模范型 哥们儿 义气型 1.由专业到管理 2.班组长角色认知 二、角色认知二、角色认知 1.1.由专业到管理由专业到管理 专业(Professional) 管理(Management) 有专精知识/技巧/心态 专注于任务之达成 靠自己完成工作 有管理知识/技巧/心态 兼任务达成与人际关系 透过他人完成工作 着重专业领域之深度 对自己负责 对事专业技能 着重深度与广度 对组织负责 人际管理/绩效管理 1.1.由专业到管理由专业到管理 专业者与管理者的不同点比较 专业技术者 管理者 绩 效 以自己优秀表现来证明自 己能力 以团队整体表现来证明自己能力 焦 点 专注于自己的目标 要关心每个人的状况又要注意人 际互动 责 任 负专业工作责任 肩负工作任务及人际合作责任 时 间 可作稳定的时间规划 常被打岔，必须弹性规划时间 发 展 自我发展 一方面要教导部属能力 一方面要关心自我成长 管理者的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现目标。 管理者并不不一定亲自从事具体工作，而是可以委托他人 去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和 检查控制。 管理者要对一般员工工作的好坏负最终责任。 管理者也可以参与工作，这样有利于与下属的沟通。 管理者如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将 不是一个称职的管理者。 1.1.由专业到管理由专业到管理 管理者与一般员工的不同 1.1.由专业到管理由专业到管理 管理者的价值奉献： 直接价值奉献： ; 价值观奉献： ; 人才奉献： ; 班组长两项核心职能 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 建 立 团 队 协调是管理的精要所在。班组长的任务是 创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、 富有活力的整体，他把投入于其中的各项资 源，转化为较各项资源的总和更多的东西。 必须既有利于当前，又有利于根本的长期 目标/原则。 权 衡 利 益 班组长的两项基本任务 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 1.实现经济绩效 2.让员工有成就感 班组长只能以他创造的 经济成果来证明自己存 在的必要与权威性。 创造经济成果 以顾客愿意支付的价格 提供顾客需要的产品 提高或至少保持其生产 财富的能力 使员工有成就感不仅 重要，也是一种衡量 班组健康的尺度。 提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。 班组能否健康运作归根结 底取决于班组长员工尽职尽 责、完成工作的能力。 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的五项基本作业 1.制定目标 2.工作组织 3.激励沟通 4.衡量绩效 5.培育教导 目标是什 么？ 应该做些 什么？ 在每一领 域中的具体 指标是什么？ 告诉员工， 使目标得以 有效地实现 分析所需的 各项活动、 决策和关系 进行分类， 划分成各项 可以管理的 活动； 把活动划分 成各项可以 管理的作业。 鼓舞和指 导员工取得 好绩效。 提供有挑 战性、趣味 的工作，激 励员工追求 优异。 相信并公平 地对待员工 建立衡量 标准； 对结果达 成情况进行 分析、评价 和解释。 把衡量的 意义和结果 通报给下级、 上级和同级 培训、指导 和鼓励员工； 为员工提供 发展的机会； 对员工所犯 的错误给予 宽容的态度 培训自己 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的胜任能力要求 班组长胜任能力 知识 技能 态度 韧力 积极心态 企图心 人际 技术 管理 决策 PDCA 绩效管理 培训 沟通 激励 领导 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位1作为下属 作为下属的班组长 角色认知误区 一.民意代表 二.同情者 三.领主 四.错位 1.你代表不了民意 2.不能以做“民意代表”换取拥戴 3.代表公司维护员工利益，而非代表 员工维护员工利益 1.和员工一起骂，表示同情 2.对员工偏颇保持沉默 3.当即明显表示抗议 1.占山为王，忽略角色的多元性 2.将自己看成是下属的保护人 3.过分看重自己对下属的作用 1.向上错位：评价上司的对与错 2.向下错位：不授权，凡事自己干 3.自然人：忘记自己是“管理者” 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位1作为下属 下属角色 四项准则 准则一 准则二 准则三 你的职权基础是来自于 上司任命或委托 你是上司的代表，你的 言行是一种职务行为 服从并坚决执行上司 的决定（不论对于错） 在职权范围 做事（不要错位） 准则四 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位1作为下属 作为下属的班组长的四个工作目标 让上司知道 让上司轻松 让上司省心 让上司有效 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位2作为上司 上司角 色的七 大变化 2.在实现 方式上， 从野牛型 到野雁型 3.在工作 方式上， 从个性化 到组织化 4.在人际关系 上，从感情 关系到事业 关系 5.在 目标 上，从个 人目标到 团队目标 6.在工作力 度上，从守 成到变革 7.在管理方 式上，从指 挥到授权 1.在工作内容 上，从做业务 到做管理 角色错位 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位2作为上司 劳动模范 任何事都亲自动手， 忽略了自己的管理 职能 “官” 居高临下，发号施令 过分看重自己的级别 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位2作为上司 作为上司的班组长 的5大角色 管理者 领导者 教练 绩效伙伴 变革者 如何让下属去工作： 计划、组织、控制、 协调 发挥影响力，凝 聚团队，激励员 工、指导员工， 有效沟通，处理 冲突，帮助员工 提升能力 在工作当中训练员工 从员工角度出发，考虑员工挑战， 为员工制订绩效改进计划/提升绩效 及时将下属变革的声音 和变革的思路传递向上 面，将公司层面的变革 传递下去 2.2.班组长角色认知班组长角色认知 班组长的不同角色定位3作为同事 作为同事的班 组长角色定位 我是客户 我是服务商 我是合作伙伴 1.您的满意是我的工作标准 2.您的要求是我进步的机会 3.感恩有你 3.参与你的工作是为了我的结果 2.我的标准要让你知道 1.不合格产品到此为止 一条绳上的蚂蚱；利益与共，发展与共； 胜则举杯相庆，败则拼死相救 1.不同的管理方式及选择 2.不同状态的员工的管理 3.班组沟通与激励 4.班组文化建设 5.特殊员工管理 三、班组建设与管理三、班组建设与管理 管理方式 1 1、不同的管理方式及选择、不同的管理方式及选择 命令 指没有下属参与，只是执行上级 的命令。这一领导方式又被称为 严父式的领导。 说服 多给下属一些说明和指导，增加下属 执行这项命令的自觉性，但是发出的 命令是不容置疑的。这一领导方式又 被称为慈父式的领导。 参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 授权 指领导者给下属提出挑战性目标 并充分相信他们能很好地完成目 标，期间不做更多的干预。 1 1、不同的管理方式及选择、不同的管理方式及选择 贫乏式领导 任务管理型 中间型 乡村俱乐部型 团队管理型 1 1、不同的管理方式及选择、不同的管理方式及选择 严格管理与人性化管理 严格管理 人性化管理 坚持原则,执行制度, 创造竞争气氛和环境 监督检查，控制和 驾驭局面 先严后宽，对事不 对人 班组管理必须有刚后有柔，不能先柔后刚 尊重人性，让员工感动 允许出错，但要知错并 能改错 正负激励是最重要手段 最重要标志是奖罚得当 2 2、不同状态的员工的管理、不同状态的员工的管理 班组长的管理行为 适中的 关 系 行 为 高 低 支 持 行 为 低 高 工作行为 指导行为 当班组长与员工打交道时。员工会因为班组长所结合的行为而受到影响。当班组长与员工打交道时。员工会因为班组长所结合的行为而受到影响。检验班组长是否优秀的最重要指标就是他如何以及何时运用这些行为。检验班组长是否优秀的最重要指标就是他如何以及何时运用这些行为。 对工作结果起决定作用的是员工。尤其是他们对所执行的工作准备了多少，即准备度。也就是员工在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。 2 2、不同状态的员工的管理、不同状态的员工的管理 员工准备度 准备度 = 能 力 意 愿 知 识 经 验 技 能 知道如何做 曾经做过 正在执行 信 心 承 诺 动 机 能 做 将会做 想 做 2 2、不同状态的员工的管理、不同状态的员工的管理 R4 R3 R2 R1 R3：有能力但缺乏 意愿或感不安 R2：缺乏能力但 有意愿或自信 R4：有能力有 意愿并自信 R1：缺乏能力、 没有意愿或不安 员工准备度 高 中 中 低 2 2、不同状态的员工的管理、不同状态的员工的管理 提 供 支 持 行 为工作行为 高 高 低 关 系 行 为提出明确指示，直接干涉下属行为 高工作 低关系 S1 高工作 高关系 S2 低关系 低工作 高关系 低工作 S3 S4 工作沟通的目的 3 3、沟通与激励、沟通与激励 （1）工作沟通 核心目的： 工作改善 1.检讨过去， 建立改善方案 发现问题， 进行工作 教导 2.把握现在， 维持现有优点 给予认同， 肯定激励 3.展望未来，建立员 工发展计划： 了解期望， 设定目标 3 3、沟通与激励、沟通与激励 工作沟通的意义 （1）工作沟通 对员工 对班组长