1塑造企塑造企业业文化从企文化从企业业行行为为开始开始 博锐管理沙龙 ，2003 年 6 月 15 日 随着中国加入 WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？ 要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让2他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从 1952 年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974 年就收到了 40 多万条建议，采用率达到 79%，到了 1975 年公司一天就要收到 2000 条建议，1977 年发放建议奖金 4 亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。3五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。 创建支持战略变革的企业文化博锐管理沙龙 ，2003 年 6 月 15 日创建支持战略变革的企业文化从台湾宏基的企业再造看战略变革与企业文化 中国加入世贸组织之后，企业面临着国际市场竞争，战略都存在变革问题，而战略变革首先涉及到的是组织中的人和文化，它主要是组织的非正式制度在发挥作用，战略变革会影响到组织中某些群体的利益，如果对他们而言是有利的，这种组织文化便会支持战略变革，但一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果，组织文化便会成为问题之源。对于大部分中国企业而言，如何变革既有战略以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题，因此如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。台湾宏基集团于 1976 年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。世界经理人文摘称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。他们的经验是：首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。从宏基的企业再造过程，我们可以看到企业文化在战略变革中的作用，“反向思考”“沟通”“信念”“共识”等字都表明了文化在变革中的地位，可以说，宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题，和宏基一样想国际化的中国企业，如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略，宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”4一战略变革的压力组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991 年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司”，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。因此，战略变革是一个痛苦的选择，来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，战略变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，是变革能否持续的最充分理由。海尔在进入金融业的多元化战略上，各方的舆论大多持怀疑的眼光，甚至对其财务状况提出质疑。通用的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺，能够使变革成功的理由是他们有一种应对压力不放弃的信心。二战略深受组织文化影响战略和文化之间的关系，就好像是人的行为与精神的关系，人先有了精神，然后才有在精神支撑下的行为，而行为又影响了人的精神。所以要理解战略与文化的关系，要先回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业哲学（corporate philosophy），它是一种人本哲学，是企业解决企业如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。“这是什么？那是什么？”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考。企业哲学并不仅仅是经营哲学，它是以企业家人生哲学为核心的公司共同价值观，是公司对内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了公司对于各种事物的偏好，所以为什么组织文化是个性化的，这就是其根本原因所在。5企业哲学可以分为三个层次，第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义，它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个案例得出的结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，更多地考虑到企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要，随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。正如基业长青中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液