1公司经营管理构思公司经营管理构思1.1.前言前言随着市场竞争不断升级，未来的市场竞争无疑是由资本、管理、人才和技 术等构成的公司综合实力的竞争，本文的目的在于剖析公司目前的经营管理， 提出公司今后三年经营管理的一些基本构想，本文中的任何观点都是就事论事， 不带任何偏向性。由于本人水平及对公司情况的了解程度不够，文中可能有不 少不足之处，敬请指教。2.2. 公司经营管理现状公司经营管理现状根据目前公司经营管理实际运行情况，我们可以发现有以下特点：2.1 机械式组织，缺乏灵活性。机械式组织，缺乏灵活性。目前组织结构是一种倒三角形的直线职能式组织 结构。高层从人员配备和权力责任都过庞大，越往下越薄弱，这样形成一种倒 三角形结构，这种结构是不稳定、没有效率的，与现代企业扁平化组织结构趋 势是背道而驰的。另外，目前的结构缺乏灵活性，随着公司的发展，势必导致 机构越来越庞大复杂，内耗爆炸性增长，效率日益低下。 2.2 权责不清。权责不清。首先是中层部门之间权责需要进一步清晰。其次是各层级之间权 责需要进一步明晰，谁决策、谁执行、谁督导、谁考核等需要界定清楚。 2.3 多头领导。多头领导。机械化的组织结构和部门岗位权责不清，直接导致了多头领导和 机构组织效率低下，尤其在经营运作环节更加突出。倒三角形组织实际上是一 种无效的组织机构，当官的多，当兵的少，大家都会说问题出点子能说会道， 但很少有人能提出解决方案，更少能让决策实施到位，重复地做到位。 2.4 沟通不畅。沟通不畅。在倒三角形组织里，信息沟通必然十分不畅。首先，采集信息的 是广大基层，而十分薄弱的基层直接导致大量的原始生产经营信息无法及时、 准确、完整地收集上来；其次，加工信息的是夯实的骨干层和中层，同样由于 力量薄弱很难符合决策需要；第三，由于管理层次过大，在信息传递中信息衰 减较多；第四，由于权责不清、机构庞大、部门利益因素，公司内部部门之间、 上下之间存在不少沟通障碍。 2.5 内耗大，效率低内耗大，效率低。在倒三角形组织里，由于权责不清、多头领导、沟通不畅、 管事的人多，做事的人少，遇事无人负责、责任相互推诿，导致组织内部内耗 过大，工作效率低下，最后导致对内对外反应速度很慢。 2.6 高度集权。高度集权。目前公司强调集权，权力都集中在董事长和总经理手上，同时又 缺乏一个合理的分权授权机制，虽然这样保证了公司资产的安全，但这是以牺 牲反应速度和工作效率为代价的。公司可以把所有权力都集于一人，但这意味 着所有责任都集于一身，最后工作的好坏、效率的高低都由一人负责。在现代 企业中，权力、责任、利益是一个平衡体，权力意味着责任，责任的实现就意 味着利益，从组织行为学的角度来看，一个优秀的企业就是一个能把权力充分 授权，一直授权到具体的业务人员，同时又有一个科学的监控机制使公司每一 项资源都能得到有效合理的配置，因为市场要求我们最快地解决问题，而真正 了解情况、解决问题的人就是具体的业务人员，他们知道资源最佳配置的方法 是什么。 2.7 缺乏科学的决策机制。缺乏科学的决策机制。公司虽然有一个强大的高层领导班子，但决策只是冰2山一角，所有决策的信息来自下层，所有决策的都由下层来执行，因此，势必 导致决策成为空中楼阁。另外，庞大的决策层、高度集权和高层之间的职责不 清，使我们的决策实际上是多参谋前提下的董事长决策机制，无论全局性的战 略型问题，还是局部性的战术型问题，都是一个人说了算。而决策意味着权力， 意味着责任，意味着有责任将决策实施到位，目前的决策机制直接导致了我们 的决策缺乏充分的决策支持体系，缺乏有力的决策实施体系，最后导致一些不 科学的决策或者科学的决策无法真正实施到位。 2.8 缺乏有力的执行层。缺乏有力的执行层。执行是公司运作的关键所在，有执行才有战略，才有企 业发展。倒三角形组织执行层的力量是很薄弱的，公司的战略、政策、战术、 制度和措施最后都可能流于形式。公司高层简单地将想法交给下属，没有解决 方案，没有行动计划，没有配备相关资源，没有去指导、跟进和考核，最后问 题还是问题，想法永远是想法。倒三角形组织由于执行层缺乏锻炼的机会，会 导致执行能力不断衰退的恶性循环。 2.9 缺乏监控机制。缺乏监控机制。如前所述，优秀企业都是在一个有效的监控机制前提下的充 分授权，我们公司目前却是在缺乏有效监控机制下的高度集权。监控机制主要 是监督、控制和指导公司资源（主要是财务资源和人力资源）得到合法、有效、 及时地配置。有效的监控机制需要从组织、人才以及制度方面进行建设。 2.10 不适合人才培养。不适合人才培养。企业的组织结构是人才培养最大的环境，岗位工作是员 工最好的培训途径。目前管理层和骨干层的这种少权力、少责任、少压力、少 工作量以及缺乏协作的状态，造成了他们锻炼机会较少，能力提升的机会较少 的局面，很难有人从较低层通过不断努力，能提升到公司高层。 总之，公司目前组织结构是一种倒三角形的直线职能式组织结构.我们实际 上有不少人才，但人才在这种组织模式下发挥不了应有的价值，导致公司较难 留人和培养人。我们实际上花了不少运行成本，但这种倒三角形组织给我们带 来的是人浮于事、夸夸其谈、相互推诿、基础薄弱、执行乏力和决策迟缓，同 时这种组织模式正日益吞食着公司的竞争力。3.3.行业现状与公司经营前景行业现状与公司经营前景便民服务行业目前正处于一个从无序到有序，从低水平的、简单的产品与 价格竞争向质量、人才、品牌以及服务的竞争。外部环境将近两年内为公司提 供一个较广阔的发展空间，在公司现有的基础上，近两年公司势必迎来一个发 展的春天，公司不但规模将会成倍地增长，更将在市场、管理、技术以及品牌 形象上有一个全面地提升。4.4.公司中长期战略目标公司中长期战略目标在便民服务行业未来近三年高速发展和急剧整合时期，公司将面临着前所 未有的发展机遇和竞争压力，到 2011 年底，三年内公司在经营和管理上应完成 以下战略任务：4.1 管理方面管理方面4.1.1 公司组织结构和组织管理进行重大改革，形成扁平化的具有领导力和执行 能力的高效精干的公司组织； 4.1.2 公司业务流程进行彻底的优化重组，形成快速高效服务客户的管理与业务3流程； 4.1.3 落实公司基础管理，建设符合公司经营管理需要的信息管理系统； 4.1.4 在人力资源管理上进行大胆创新，营造一个结构合理、精干高效、具有奉 献精神的职业化的人才团队； 4.1.5 从成本管理和资金管理为中心，建立现代财务管理体系，理顺投融资渠道；4.1.6 营销、业务管理从人员推销为主向现代市场营销转变，提升公司和品牌的 市场美誉度； 4.1.7 从救火式供应管理向现代物流管理转变； 4.1.8 建立一支自己的精干的研发队伍，使产品研发快速反应市场，建立现代技 术管理体系和售后服务体系； 4.1.9 加强企业文化建设，使核心企业文化理念逐步成为员工的工作习惯。 以上管理方面的改进与创新，是公司近三年能否把握发展机遇和承受竞争压力 的根本，也是公司发展的关键所在。4.2 经营方面经营方面4.2.1 到 2011 年底公司年净利润实现 1 千万； 4.2.2 到 2011 年底使公司综合竞争力在便民服务行业领域排名前三名，市场覆 盖全国大部分便民服务市场； 4.2.3 到 2011 年底建立以一家通为核心品牌，智诺通、智捷等相关业务子公司 为依托的集团公司。 4.2.4 到 2011 年底，公司员工总数达 300 人，大专以上教育程度员工占 75%以 上，形成一个结构合理、精干高效、具有奉献精神的职业化的人才团队。5.5.中长期战略目标实现对公司整体经营管理的具体要求中长期战略目标实现对公司整体经营管理的具体要求实现公司中长期战略目标的前提是明确其对公司整体经营管理的具体要求 并逐步完善。5.1 公司战略对组织结构的要求公司战略对组织结构的要求公司战略是市场机遇与压力的必然选择，要求我们在管理上首先要对公司 组织结构和组织管理进行重大改革，形成扁平化的具有领导力和执行能力的高 效精干的公司组织。日益激励的市场竞争只选择低成本、高质量和快速反应的 公司，而这样的公司在组织上只可能是具有领导力和执行能力的高效精干的扁 平化公司组织，这需要我们进行大胆变革与创新。 公司发展战略对公司组织有以下要求： 5.1.1 高效精干的扁平化的组织结构； 5.1.2 组织内部职责清晰； 5.1.3 组织运作快速高效； 5.1.4 组织内部沟通协调通畅，内耗少，公司、部门、个人目标协调一致； 5.1.5 建立有效的监控机制，适当授权，达到权责利相互平衡； 5.1.6 建立科学的决策机制，各管理层次具有强大的执行能力。5.2 公司战略对人员招聘与配置的要求公司战略对人员招聘与配置的要求公司发展战略需要一个结构合理、精干高效、具有奉献精神的职业化的人4才团队，从目前公司的人力资源状况来看，有以下要求： 5.2.1 拓宽人才引进范围：有相关专业知识和工作经验的外单位人才、公司内部 人才； 5.2.2 突破地域和人情障碍，在全国范围内广纳人才； 5.2.3 改善员工工作和生活环境，提供有吸引力的薪酬和锻炼机会，提升对人才 的吸引力和凝聚力； 5.2.4 人才引进和培育突出年轻化、专业化、职业化，突出对战略型人才的引进 与培育； 5.2.5 科学的人员配置机制，包括招聘、上岗、晋升、轮换、调整、淘汰等机制， 使人员配置成为吸引人才、培育人才、留住人才、淘汰庸才的有力工具；5.3 公司战略对人力资源开发的要求公司战略对人力资源开发的要求员工与开发是提升公司人力资源素质，提高公司力竞争的一个重要手段， 公司发展战略对人力资源开发有以下要求： 5.3.1 人力资源开发不单指对员工培训，而是针对员工基本素质和能力，根据员 工个人发展目标、公司发展要求和岗位需要，对不同类型员工有针对性进行岗 位锻炼和培训； 5.3.2 对公司重点员工进行职业规划与管理，将员工个人职业发展目标与公司目 标、岗位锻炼、培训计划结合起来； 5.3.3 将对员工的技能培训和思想、作风、职业道德培训结合起来，造就德才兼 备的人； 5.3.4 人员培训的重点在于操作工人操作技能培训、生产运作与车间管理培训、 管理人员管理技能培训、营销培训、管理信息系统培训等。5.4 公司战略对绩效管理的要求公司战略对绩效管理的要求公司发展战略要求以绩效为导向对每个员工进行合理的评价，完善的绩效 管理体系是公司所有管理措施得以落实的一大保障。公司发展战略对绩效管理 有以下要求： 5.4.1 建立一个科学的绩效考核指标体系，绩效考核指标体系必须建立在较完善 的基础管理之上，相关数据能及时完整准确地收集、加工和传递； 5.4.2 建立与完善公司目标管理与绩效考核体系； 5.4.3 绩效考核结果与计划管理、员工薪酬、人员配置、人员招聘与淘汰、人力 资源开发等紧密联系起来；5.5 公司战略对薪酬体系的要求公司战略对薪酬体系的要求薪酬体系作为公司经营管理体系的一个重要组成部分，要充分支持公司整 体发展战略的实行，成为公司人本经营的一个杠杆。公司未来的高速发展，需 要一批年轻、实干、敬业、创新、高效的人才脱颖而出，在各个职能领域，能 比竞争对手更快的速度、更高的工作质量以及更有效的资源配置水平服务市场。 因此，公司战略对薪酬体系有以下要求： 5.5.1 对公司需要的中高级人才有充分的吸引力； 5.5.2 薪酬成为人才能力与业绩的公平标尺； 5.5.3 薪酬具有充分的灵活性，适应年轻、有潜力、快成长的人才队伍； 5.5.4 薪酬与公司战略、政策、制度及各项管理措施紧密配合，适应公司日益规5范和完善内部管理的要求； 5.5.5 薪酬成为公司进人、用人、激励人、留人和淘汰人的有力管理工具，成为 公司人本经营的致胜法宝。6.6.公司中长期经营管理工作重点公司中长期经营管理工作重点6.1 建立高效精干的组织架构建立高效精干的组织架构6.1.1 公司新的组织结构湖南一家通电子科技有限公司组织架构图湖南一家通电子科技有限公司组织架构图企业运营市场营