1驾驭信息技术的精益化转型驾驭信息技术的精益化转型 美洲：+1 (0) 612 851 1500 | 中国：+86 (0) 21 6375 8730 | 欧洲：+44 (0) 118 975 4000 印度：+ 91 (80) 212 3636 40 | 南非：+27 (0) 11 805 6390 | 中东、北非：+202 (0) 336 7292 ：美洲、中国、欧洲、印度 | 思博公司的分支机构 2导言导言 精益生产软件填补了企业资源计划（ERP） 、物料补充计划（MRP）和供应链管理（SCM）留 下的许多空白。一个机构在向精益生产转型的过程中，也就是在平衡“推式和拉式”排产的过 程中，需要将混合式排产系统和流程并存于同一个基础设施中。良好地实施精益技术，就会获 得良好的竞争优势。 建立在精益企业思维模式和需求拉动型物料管理原则的基础上的 Demand Stream， 能够帮助企 业找到最佳方法，实现如下目标： - 为客户创造价值 - 保证供应链上的每个节点均达到最佳库存水平 - 减少提前期时间浪费现象，降低库存水平 - 允许客户根据需要从生产者那里索取价值 Demand Stream 与其他精益解决方案的不同之处在于，Demand Stream 的作用是补充传统的 ERP/MRP 系统的不足之处，其初衷是专门帮助企业在市场需求波动、产品混合程度高、工程 技术频繁改变、资源紧张、提前期长、产品定制程度高、供应链复杂等不太理想的环境中实施 精益方案。Demand Stream 为那些本没有条件实施精益生产方法的企业创造了机会，使它们能 够充分利用精益方法，提高盈利能力、速度和竞争力。 调查结果及分析调查结果及分析 “拉式”生产和传统的“推式”生产的主要区别是，两者在处理预测结果及客户需求时采取不 同的处理方法。 “推式”ERP 排产方法主要针对预测结果和主生产计划做出响应，目的是通过 库存投资优化成本、平衡风险。ERP 系统和运营人员大部分时间都在对不断变化的实际需求做 出反应和调整。结果，为了满足运输计划的要求，企业需要无休止地调整、再调整、发出或取 消生产订单和采购订单。 “拉式”排产方法由于认识到了需求预测中的内在问题，所以主张生产与实际需求的同步化。 但是，在任何生产系统中，存在一定量的预估产品需求都是合乎情理的，甚至是必要的。需求 负载波动现象的存在，提高了需求管理的重要性。 - 针对不同的工厂和不同的产品组合，精益技术的实施也不尽相同。 - 混合排产技术并存于同一个环境中，是在现实环境中成功实施精益技术的必要条件。 - 精益技术的新功能必须实现与现有的 ERP/SCM 基础设施的整合，以降低风险，为精 益技术转型过程提供一个基本路线图。 - 管理工作必须为转型过程中产品和流程的变化提供便利。 3分析分析 针对不同的工厂和不同的产品组合，精益技术的实施也不尽相同针对不同的工厂和不同的产品组合，精益技术的实施也不尽相同 根据美国生产与库存管理协会（APICS）的定义，精益生产理论强调企业在各种活动中所有资 源（包括时间）的使用量应实现最小化，要求企业能够发现并杜绝设计、生产、供应链管理以 及客户交往的过程中的一切非增值活动。精益生产者在机构内部各个层次均聘用具备多种技能 的员工队伍，在生产中使用高度灵活、自动化程度日益提高的机器设备，所生产的产品具有巨 大的潜在变化性。精益生产理论包含着一整套原理和实践准则，通过简化所有制造流程和支持 流程及杜绝浪费，来降低成本。 - 流动（流动（Flow） - 各种工作任务随着价值流的流动逐步推进直至完成。 - 平准化生产（平准化生产（Heijunka） - 将订单按照重复模式排序，理顺日常订单，使之适应更 长时期的需求，从而制定一个“平准化排产计划” 。 - 方针管理（方针管理（Hoshin Kanri）- 一种战略决策工具，重点对公司为实现业务目标而采 取关键举措时所需的资源加以管理。 - 准时化生产（准时化生产（Just-in-time）- 一种在正确的时间准确地生产和交付正确数量的产品 的生产系统。 - 改革（改革（Kaikaku）- 对一项业务活动推行根本性改革，以杜绝浪费。 - 持续改善（持续改善（Kaizen）- 对一项业务活动进行持续不断的改善，以杜绝浪费。 - 看板（看板（Kanban）- 通过生成生产和供货的上游信号来调节产量的系统。 - 无效活动（无效活动（Muda）- 浪费，或者，一项会消耗资源但不能创造价值的活动。 - 波卡纠偏（波卡纠偏（Poka-yoke）- 一种防差错技术，防止订单接受或生产制造过程出现差 错。 - 价值流（价值流（Value Stream）- 一个具体产品的设计、订货和供货过程中必需的各种具 体活动。 产能和时间要素在精益中的定义产能和时间要素在精益中的定义 丰田生产体系强调在公司运作中消除各个方面的浪费， 这是精益制造理论的基础。 根据 Womack 和 Jones 的提法，精益生产理论有如下几个基本原则： 价值（价值（Value） 每个公司都需要了解其产品和服务在客户心中的价值。 客户愿意出多少钱购买这些产品和服务， 是由这个价值所决定的。公司的职责是消除业务流程中的浪费现象、降低成本，这样，公司就 可以从客户的出价中获取更大的利润。 4流动流动 (Flow) 流动是决定浪费现象能否彻底消除的一个非常关键的因素。如果价值链停止向前运动，无论由 于什么原因，都会发生浪费。解决这个问题的技巧就是创建一个价值流，在这个价值流中，产 品（或原材料、部件、组件等）永远不会在生产流程中停止流动，生产和供货的每个方面与其 他要素完全同步。整个价值链中精心设计的流动，将使浪费最小化，为客户创造更多的价值。 拉动拉动 (Pull) 采用拉动方法，可以消除多余或不必要的库存（多余或不必要库存会增加在制品，使同步流动 停滞） 。 传统的 ERP 解决方案使用生产计划和控制的方法， 基于预测和/或主排产计划来 “推动” 工厂的生产。拉动方法则是，在客户已经订货，或者库存已经被另一个流程消耗完之后，我们 才会开始生产或采购工作。要达到这一理想状态，要求产品和服务的供应、生产和交货等环节 具有高度灵活性而且循环周期很短。另外，还要求建立一种机制，依据客户的需求对价值链中 的每一步提出具体要求。 为了理解精益理论，我们首先需要了解客户的价值观。 - 及时性 - 日期、数量、可用性等订单状态信息 - 质量 - 产品、流程及管理活动的缺陷率很低 - 价格 - 总成本低，包括单价、其他已经明确的成本因素、质量成本、开发成本以及 变更、维护、支持和采购等相关成本 - 服务 - 订单处理、变更申请、新设计、技术变更等方面的高水平的客户服务 为了有助于这些目标的实现，生产机构会利用材料库存，在短于标准提前期的时间内交付客户 所订的货物，而且，生产机构还会利用库存来缓冲变更带来的影响。例如，ERP 解决方案会依 据整个工厂的总产出量的固定提前期对库存水平加以优化。但是，这些系统却忽略了工厂的当 前订单状况、现有产能以及当前工作单的负荷。这些因素均会对提前期以及库存投资需求产生 影响。由于缺乏真正的透明性，为了提高保险程度，延长缓冲时间，企业不得不增加库存投资。 库存缓冲提高了企业对客户的响应能力，同时，也可防止任何流程都不可避免的内部中断现象。 但是，它们并没有使工厂达到动态优化状态。而精益解决方案恰恰能够在这个方面产生巨大效 益，降低库存、提高产出。 流程型工厂（一对多）流程型工厂（一对多） 在这种类型的工厂里，一件材料在每一个分叉点都会被转换成大量截然不同的最终产品。多作 业流程的轧钢厂就是一个典型的例子，其作业流程包括退火、轧制、最终切割等。每一个作业 阶段都会生产出一些产品。类似的例子还包括纺织厂、造纸厂、化工厂和金属加工厂等。 流程型工厂有多种水平指标需要控制。补充水平必须确定下来，以保证充足的库存，满足需求。 另外，对于非成品的产品，也必须使用装运时间水平指标，以保证客户的订单货物能够准时装 运。因为流程型工厂一般都有产能限制，所以，需采用基于时间的库存水平管理方法。 离散型工厂（多对一）离散型工厂（多对一） 在这种类型的工厂中，大量的部件和材料被组合成组件，然后再组装成某种特殊的最终产品。 在进行最终装配前，一般需要对组件的几个水平加以控制。喷气发动机及专业设备等高科技产5品的制造商就属于这种类型。 这类工厂一般不要求有一定的成品库存水平，当然，具体产品需求量很高的情况除外。这类工 厂的特征是，它们能够控制不同的装配时间水平，以保证已加工材料和非看板控制部件的准时 放行和控制。为了保证交货日期，需要对装运时间库存水平加以控制。 最终装配排产型工厂（多对多）最终装配排产型工厂（多对多） 相同的部件可以装配成不同的最终产品，其中许多部件可以在很多最终产品中通用。在最终装 配阶段，关键性资源与产品之间发生互动，产品结构扩大，生产出多种多样的配置产品。此类 工厂一般在产品系列多样化的制造环境中较为常见，如家用电器、电子产品、计算机产品等。 最终装配排产型工厂一般有大量的现货需求。如果各种产品配置都有较大库存量，不仅增加库 存管理的难度，还会产生高昂的费用，所以，其成品货物库存水平的使用较为节俭。在制品一 般维持在部件库存水平，部件均存放在最终装配部件仓库里。存货补充时间水平保证了部件及 成品库存水平，而装运水平则使客户订单得到了保障。 一个工厂的垂直整合程度越高，那么在工厂管理中所需要的逻辑系统的复杂程度就越大。工厂 及各种系统的配置和调整、以及各种水平指标的确定，就象“指路明灯”一样，为工厂指出了 运作方向。 混合排产技术并存于同一个环境中，是在现实环境中成功实施精益技术的必要条件混合排产技术并存于同一个环境中，是在现实环境中成功实施精益技术的必要条件 ERP 不等同于精益， 却为精益技术提供了必要的信息中枢。 ERP 系统对生产工厂的管理和运作 起着支持的作用。在制造环境中成功地实施流程软件包，必须将精益方法作为基础，在精益方 法的基础上，ERP 系统才会发挥协作作用。 传统的 ERP“推”式排产必须与阶段性的“拉”式补充并存于精益环境中。因为价值链中最薄 弱的环节决定了价值链能够达到的最高强度，所以，如果产能没有增加，一条生产线的最高产 量就会限囿于瓶颈资源。 1. 具备同时支持推式和拉式生产的系统，就可以满足精益技术的实施条件。 2. 在精益环境中，计划可能是一个普通的流程，而采购执行和车间运作可能在转型过程 中会发生变化。混合式运作管理方法着重解决产能和提前期的限制因素，会产生以下 效益： - 稀缺的人力资源和物料资源的有效利用率上升 - 在制品库存水平下降 - 客户需求的响应能力提高 - 发现“隐蔽”产能 3. 无论企业是否处在精益环境中，库存、财务及客户订单等企业信息都是非常重要的， 这是最基本的底线。 4. 专用独立型精益软件包不能解决问题。ERP 系统为企业的其它部分提供信息基础设 施。有的企业已经拥有 ERP 系统、但是没有能力或不愿意在不使用专用软件的情况 下进一步投资，以获得精益实施效益。对于这些企业来说，混合式排产方法的并存会 产生真正的效益。 6精益与精益与 ERP：两者能够并存吗？：两者能够并存吗？ 一些流动理论的狂热者极力推崇一种或全或无的方法。事实上，大多数企业都处在一种混合运 作环境中，在这种环境中，流动模型与传统的批次模型或推式模型并存于同一家企业中。在这 种环境中，生产和需求方面的要求会在产品寿命期的不同阶段发生变化。 制造企业既能够生产需求稳定的高产量产品，也能生产需求波动的低产量产品，其产品组合形 式包括按订单设计项目、按订单制造项目或库存项目等形式。 任何精益系统的实施都不是一蹴而就的。在较长的一段时间里保持一种混合运作模式是必不可 少的。充分而合理地利用各种模式的优势，是这种混合模式