海尔的国际化战略海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇，而且是给国外大公司做 定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃， “凭着 12 亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？” 而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是 企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一 朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大 做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是 成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。 一、海尔的三个战略阶段 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电 冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大 型企业，是中国首批公布的 10 大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电 和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 42 门类 8600 多个品种，冰箱、冷 柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业 销售收入以平均每年 82.8%的速度稳定增长，1998 年集团工业销售收入实现 162 亿元。1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国 6 家首批技术创新试点 企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。 海尔的发展经历了三个战略阶段: 1名牌发展战略阶段牌战略与国际化的关系只有国内市场做大做强，才有 资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸 冰箱” ，通过砸掉 76 台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔 84 年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面， 必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起， 但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一 流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988 年获得中国冰箱行业历史上第 1 枚 国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自 1990 年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家 建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了 显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际 市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力 地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己 的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、 售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级 一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔 星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国 际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品 保持了与国际同步。 2多元化发展战略阶段多元化国际化的关系企业在竞争中取胜要靠际化， 而国际化必须要多元化国外把家电分为 3 类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以 替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电 指电脑信息产品。 我们从 84 年到 91 年做了 7 年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白 色家电领域，97 年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入 电脑行业。 关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须 要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如 可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的， 因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如 耐克，它的公司只有 1000 人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂， 但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底， 谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有 自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 3国际化发展战略阶段海尔的国际化与国际化的海尔两者之间的区别与本 质联系 海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能 去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都 能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达 到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销 观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场 去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了， “海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将 成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海 尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心 三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土 化海尔。 选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要 求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。 另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂， 就会有很大制约，如运费问题。 二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急 1 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身 对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开 放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际 上，不管我们加不加入 wto，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内 来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅 是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的 考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具 备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增 长的问题而是一个生存的问题。我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关 键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5 摄氏度，对所有人都是-5 摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定 感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环 境，能利用多少还是取决于企业自身。 2集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场 我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像 国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当 尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。 美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。 后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调 打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小， 一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们 的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。 竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争 力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消 费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶） ，根据美国当地的需求 不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。 在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的 市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那 你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一 些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国 货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就 告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者 开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是 不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。 3 “与狼共舞”与爱国 关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实 这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和 intel 抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体， 具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。 如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外 抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的， 现在让他们打到家门口来了。 ”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在 10 多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进 口整机都贵，还不如直接进口整机。 ”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机， 到现在也不会造冰箱。 4网上销售零距离销售人的问题是最大的问题 进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最 重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差 距都非常大。 对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新 精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小， 但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购 7 个集装箱的海尔产品，但要两天之 内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题， 两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有 3 个小时。定单就是命令单， 全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要 7 天 时间，我们最后在 3 个小进内办完所有手续，9 点钟时货全部装上船了。所以 这个经销商说，我干了 10 几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一 个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。 今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对 21 世纪的企业有三条要求，达 到这三条就是 21 世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外 部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能 够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构， 这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网 上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的， 一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称 之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是 21 世纪的企业。 要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是 100 米赛跑，国际水平是 10 秒，你现在的水平是 12 秒，怎么办？你不能说我再练 三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲， 我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与 自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想， “没想到我还这么 伟大” ，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。 很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了 以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相 应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造 力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实 行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的 收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制 度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然 现在自主