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现场工作的“七种浪费”在工业生产中,凡是不能直接创造出价值的一切活动,均视为浪费。文中结合精益生产 论述生产现场的七种浪费和如何消除。 20 世纪 50 年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式,在 80 年得以发展完善, 而且逐步在中国的企业里得到实施,并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短,在制品减少, 生产效率提高,废品减少,库存大幅度降低在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生 产方式的实际情况,重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义, 即:在工业生产中,凡是不能直接创造出价值的一切活动,均视为浪费。 精益生产方式将所有浪费归纳成七种:(1)等待的浪费;(2)搬运的浪费;(3)不 良品的浪费;(4)动作的浪费;(5)加工的浪费;(6)库存的浪费;(7)制造过多(早) 的浪费。一、七种浪费之一:等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临,这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因 通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电 控盘为例,由于电控盘不能按要求及时入厂,有可能无法按期交货,而当电控盘入厂后,又 需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费,有些工厂 买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如:排除小故 障、补充材料等等,通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以,虽然是自动设备,但仍需 人员在旁照顾,特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中,调试人员和氦检人员站 在产品旁边等待,这种情况是否还有? 除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造 部在生产新产品发生一些问题时,技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长 时间等待?如何减少这种等待?二、七种浪费之二:搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有 搬运,如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此,大多数人默认它的存在,而 不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱减少体力的 消耗,但搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来,又包含 放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来,生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析,发现在实际作业时 间减少的同时,总工时却在增加,经仔细分析后发现,是两个工厂间的运输工时居高不下, 特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少 搬运,把四个车间合并成两个,一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加 工,从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下,应重新调整生产布局,尽量减少搬运 的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运?三、七种浪费之三:不良品的浪费 产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从而减少 不良品的产生。这一条比较好 理解,关键是第一次要做正确,但实施起来却很困难。大家 不妨仔细想一想,除了产品生产,管理工作中是否也存 在类似的浪费情况? 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动,例如检验、 搬运和等待等造成的浪费,具体方法就是推行“零返修率” ,必须做一个零件合格一个零件, 第一次就做好,更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序, 追求零废品率,这是和我们公司“3C 现场质量管理法”基本相同的,今后我们应该继续发 扬“3C” ,并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间,进一步完善“3C” 。 (注明:3C 现场 质量管理法荣获 2001 年度辽宁省管理创新新成果一等奖) 。四、七种浪费之四:动作的浪费 要达到同样作业的目的,会有不同的动作,哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿 下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯 的动作等?若设计得好,有很多动作皆可被省掉!在管理理论中,专门有一种“动作研究” , 但实施起来比较复杂,我们完全可以用上述的基本思想,反思一下日常工作中有哪些动作不 合理?如何改进?五、七种浪费之五:加工的浪费 在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并 的,若是仔细地加以检查,你将可发现,又有不少的浪费等着你去改善。 在参观日本三洋家用空调机生产线时,日方课长把我们领到热交换器的组装线旁,给我 们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例: 原来的热交换器组装流水线,是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后,用手推车运 送到涨管设备旁,然后由另一个员工操作设备涨管,最后再由第三名员工把涨完管后的热交 搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新,他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁,可 减少一名运输工人,今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁,由涨管工人直接把热交送到悬 挂臂上,又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并,操作人员由 3 人减为 1 人。 类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余 力而力不足?怎样在力所能及的范围内先进行改进,然后再加以推广?六、七种浪费之六:库存的浪费 精益生产方式认为:“库存是万恶之源” 。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的 地方,也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直 接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源,而要想尽办法 来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费:1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 当库存增加时,搬运量将增加,需要增加堆积和放置的场所,需要增加防护措施,日常 管理和领用时需要增加额外时间等,甚至盘点的时间都要增加,这些都是浪费。2、使先进先出的作业困难。 当库存增加时,以铜管为例,新入厂的铜管压在原来的铜管上,先入库的要想优先使用, 就必须进行额外的搬运。而如果为省事,先使用新入厂的铜管,原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。 当库存增加时,用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上,不仅造成资金总额增大, 还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中,只有专门列出, 才能发现存在问题的严重性,进而正视它,并努力解决。4、物品的价值会减低,变成呆滞品。 当库存增加时,库存量会大于使用量,甚至会造成长期的积压,特别是当产品换型时, 这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和 C 型机向 G 型机转换过程中,就因为原 来库存过多而造成大量物资积压,而且为盘活这些积压物资,又需要进行额外的投入。此外 由于放置的时间较长,原来贪图便宜批量买进的物资,现在六折也许元就可能买到一个新型 号,从而造成实际价值降低,成本升高,利润减少。想一想库存中的积压物资,当初是以什 么价格购入,而目前的价格是多少,就会明白了。5、占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 当库存增加时,就需要额外增加放置场所。近年来,由于钢材等的增多,我们二工厂北 侧又新增了材料置场,新增加了投资,却不带来效益。另外,因库存所造成的无形损失,绝 不亚于上述的有形损失,精益生产方式认为库存会隐藏问题点,而“问题”在精益生产方式 中被认为是宝藏,问题如果能不断地被发现解决,则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点, 造成下列后果:没有管理的紧张感,阻碍改进:库存量一多,因机械故障、不良产品所带来 的不利后果不能马上显现出来,因而也不会产生对策。由于有了充足的库存,出现问题时可 以用库存先顶上,问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码是被掩盖住了,不急迫了,不 会被上级追究了,于是乎本部门的工作成绩就出来了。6、设备能力及人员需求的误判:由于库存量的存在,设备能力不平衡时也看不出(库存越 多,越不容易看出来) 。人员是否过剩,也无法了解。由于有较多的库存,供应部门需要增 加人员,制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存,需要增添设备来保证生产库存 所需要的设备能力,从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量,最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办?会不会因部 分设备出问题,而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大,库存便成了 必要,众多的问题也被隐藏起来,所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调 自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源,绝对不允许它存在,如果现在已经有 了库存,也要行进一切办法,将之降低,力争零库存。 (注:零库存的“零”并非指数学意 义上的“完全没有”的意思,而是指把库存“尽量减到最少的必要程度” 。 ) 七、七种浪费之七:制造过多(早)的浪费 上面提到库存是万恶之源,而制造过多或提早完成,在丰田则被视为最大的浪费。 精益生产方式所强调的是“适时生产” ,也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的东 西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时 间。假设客户只要 100 个,而每个 1 元,如果生产了 150 个,这售价却不会是 150 元,因为 多余的 50 个并没有卖出去,仅是变成库存,因此利润也就无从产生,换句话说,多做了是 浪费。而制造过早同样也是浪费,但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因 在于他们不明白这是一种浪费,反而以为多做能提高效率,提早做好能减少产能损失(不做 白不做,机器还不是一样停着?) ,显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失,是见树不见林的看法,因为真正利润 的产生是从销售而来,而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能,制造过多与过早而 销售量并没增加,仅是增加了库存量,你说这合算吗? 因此,精益生产方式强调,绝不允许制造过多(早) ,因为:1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已,并不能得到什么好处。2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。3、它会自然而然地积压在制品,其结果不但会使生产周期变长(无形的) ,而且会使现 场工作的空间变大,机器间的距离因此加大,要求增加厂房,这样在不知不觉中,将逐渐地 吞蚀我们的利润。4、它也会产生搬运、堆积的浪费,并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老 员工也许还会记得 95 和 96 年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧:因为生产 能力的增长大于销售能力的增长,没有控制住产量,各工序都在“努力”生产,现场中堆满 了自制零部件,各课间为放置场所争执不休,最后需要部门协调才解决, “零库存”的生产 管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进,但仍然存在一些 问题,有待大家群策群力加以解决。除在制品外,产成品制造过多显得更为可怕,98 年初 成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前:绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变 得不可能,一台产品要从总装移动到氦检,至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的 距离一个人侧身也进不去,吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品 仓库的呼声日益高涨。 造成这种可怕状况的原因是什么? 营销部门发货不畅,但面对激烈的市场竞争,希望公司内的主要机型均有库存,以便一 旦签订合同就可以发货。 营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅,交货期确认不准,不是按照实际交货期生产, 而是按合同交货期生产,为补充库存而生产。生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批 投入和生产。 这种情况目前虽然基本上得到扭转,但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长 时间不发货,造成浪费。因此,应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来,应该在 合同交货期前一个月把信
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