美国西南航空巴尔的摩航站POGELIO OLIVA JODY HOFFER GITTELL巴尔的摩的华盛顿国际机场（BWI）的西南航空航站经理马特哈夫纳 （MattHafer）缓缓地摇了摇头。这是 2001 年 6 月 7 日，他刚收到 5 月份的最 终运营绩效数据。他来到巴尔的摩的 11 个月以来，由于密切关注员工招聘和各 项控制，航站的业绩已确实有所提高，但他知道仍然有很长的一段路要走。马 特加入西南航空以 10 年了，在许多航站工作过，从最小的航站到如今最大的 航站之一。巴尔的摩航站已经比芝加哥航站大了，甚至可能将超过菲尼克斯和 拉斯维加斯航站，因为码特知道西南航空准备在接下来的几年内迅速扩张巴尔 的摩航站的运营。他想知道，在巴尔的摩航站运营绩效仍然滞后于整个西南航 空系统平均水平的情况下，航站应该如何应对进一步的增长。西南航空公司的战略概述西南航空公司的战略概述 与美国主要的航空公司不同，西南航空公司(Southwest Airlines)将小汽车和公共汽车视为它的主要竞争对象。在公司的创始人罗林金(Rollin King)和赫布凯勒赫(Herb Kelleher)的推动下，这个观念渗透到了整个公司， 并促使西南航空承诺在相距 500 英里以内的城市市场间提供最廉价和最频繁的 航班（每天达到 10 次） 。这个模式背离了盛行的行业实践，即用“辐轴式” (hub and spoke)将小市场的乘客集中到中心机场，以确保长途航空相对满座。 这也同样意味着，西南航空的飞机在空中的时间比其它客运公司的飞机在空中 的时间相对要短。西南航空的飞机花在地面上的时间以及较高频率的起飞和降落给飞机带来的物理压力导致高成本和劳动力密集，这是因为在地面上许多专 业人员要对飞机进行服务并处理乘客事务。西南航空采取了许多运营策略以降低运营成本并抵销在短途点对点飞行 如果西南航空在某机场有运营，就称其为航站。 为了与该组织的非正式称呼方式相一致，我们将只使用所有员工的名字。This case derives from an earlier case. ”Southwest Airline in Baltimore,” HBS No. 602-101, prepared by Professors Judy Hoffer Gittell and Rogelio Oliva. The case was prepared with assistance from Research Associate Anne D. Karshis and from Victor Rivas of the Massachusetts Institute of Technology Global Airline Industry Program. This version was prepared by Senior Researcher David Lane, Global Research Group, under the supervision of Professors Rogelio Oliva of Harvard Business School and Jody Hoffer Gittell of the Heller School for Social Policv and Management at Brandeis University. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to http:/www.hbsp.harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any meanselectronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise-without the permission of Harvard Business School.中固有的生产率劣势。首先和最重要的是，西南航空公司聚焦于使飞机在登机 口迅速完成周转，以使飞机在地面上的时间最小化。因为对于航空公司最昂贵 的资产（飞机）来说，这是不产生收益的时间。第二，西南航空只使用一种运营平台波音 737，这从几方面提高了效率。 员工设备和备用零件都是可以互换，而且维护也趋于更具可预测性。尽管波 音 737 的早期 200 系列和后来的 700 系列有些不同，但西南航空尽可能地使驾 驶舱的配置标准化，以使对飞行员的额外培训需求降到最低。这个单一的运营 平台同样标准化了清洁供应舷梯运营（卸载和装载行李和货物） ，这些都有 助于加速在登机口的周转。 第三，西南航空尽可能的是用不繁忙但又很容易到达大都市区的机场，以 避免打乱航班运营，并使飞机在空中的时间最大化，在大城市，西南航空经常 使用相对老旧的机场，如达拉斯的 Love Field 机场或芝加哥的 Midway 机场， 这些机场由于更大的新机场的建成而被遗弃。第四，西南航空提供有限的服务，特别是在飞行过程中不提供正餐只 有饮料和点心并且不将行李转运到其它的航空公司。此外，西南航空提供 了开放的单一等级的座位，这样就不需要计算机软硬件来对座位分配进行分 类和保存，也减少了打印登机牌以及在乘客登机时验证他们所花费的时间和费 用，因此提高了效率。或许更重要的是，这种开放的座位鼓励乘客更急切地 登机以获得他们想做的座位。可是，登机口的快速周转需要以下 12 个不同的职能小组高度协作：飞行 员航班乘务员登机口工作人员票务员运营操作员舷梯操作员行李 转运员货物员机械师加油工飞机清洁人员以及食物供应者。这些小组 根据地位专业技能分成不同的层次，甚至分布在机场的不同区域。在美国航空 业，这些小组没有密切合作的传统。随着时间的推移，西南航空逐渐形成了一套人力资源实践以促进这些不同 小组间的协作。西南航空投入了相当多的时间从员工的态度团队精神以及服 务导向等方面来挑选员工。一名高级经理概括了西南航空的不成文规定：“你 要对公司内外部的顾客富于同情心。你要有积极的态度。你要乐于工作和使用 常识。你要有很强的幽默感幽默可以驱散压力。并且你可能是个卓尔不群 者！”新员工的正式培训位于达拉斯的西南航空“员工大学”(People University)的两个分校进行。新航班乘务员培训 4 周，新航站管理员培训天 半，而已在职管理员每年接受 80 小时的培训，一线经理人员每年要完成一门专 门设计的两天培训课程。公司除了一贯强调雇用愿意“超越和超出”其主要职责的团队型成员，西 相应地，乘客收到一个已编号的素料牌，那上面显示了在登机口的登机顺序。 James Heskett,” Southwest Airlines:1993 (A), HBS CASE No. 694-023,P.9. Charles OReilly and Jeffrey Pfeffer, “Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)”, Stanford Graduate School of Business case No. HR-1A,pp.9,10.南航空公司的许多培训集中在团队建设上。公司向员工提供交叉培训，鼓励他 们转换工作，并给予员工广泛的自主空间以便他们为乘客服务。一名运营经理 对下属的规定是：“为顾客作任何你认为可以做的事。我们要求人们宁可做错 事而事后请求原谅，而不是事事请求许可。 ”许多人引用一名经理的例子，该经 理犯了一个损失 10 万美元的错误，但几个月后却仍获提升。西南航空比美国其它主要航空公司为一线员工雇用了更多的管理员，西南 航空声称管理员是除了 CEO 外最重要的领导者。管理员有责任指导一线员工并 向其提供建议，公司期望他们积极地投入和协助一线的任何任务。 西南航空同样注重解决职能小组间的冲突当员工间出现持续性工作方 面的误会时，他们的管理员会要求他们一起努力消除误会。同时，西南航空注 重与各工会建立积极的关系，并与工会就弹性工作规则进行谈判，这将允许员 工执行其它职能小组的工作。西南航空是美国所有航空公司中工会化程度最高 的公司。 最后，西南航空企业文化的核心是家庭乐趣和自由。家庭不仅仅是对西 南航空的公司文化的比喻：许多员工申报他们与西南航空的其它员工有家庭关 系，公司对此加以鼓励，只要他们不存在上下级关系。员工通常说他们喜欢他 们的工作，因为“在这里工作有乐趣，并且我在工作中有很多自由” ，自由通常 意味着为顾客提供不寻常服务的机会。西南航空通过其服务的特有风格来使其 服务差异化。一名营运经理评论道：“我们在这里是个大家庭，而家庭成员在 一起是快乐的。乘客也是家庭的一部份，所以我们也同他们一起快乐。 ”乐趣包 括在飞机上做游戏，例如“谁的袜子上的窟窿最大？”以及在地面上的游戏和 比赛，特别是在航班延误时。 部分地由于上述实践，西南航空的员工流动率明显比美国的其它航空公司 要低， 财富杂志连续三年将西南航空评为“全美 100 家最值得工作的公司”之一。成果成果 在 1972-2001 年间，西南航空的股票比美国其它所有股票表现得都要好。 这一点以及西南航空作为美国航空业中唯一连续盈利的公司证实了它的非传 统方法的效果（参见数据 2 和数据 3） 。在顾客服务方面西南航空赢得了“三项 桂冠”最少的航班延误最少的顾客投诉以及最少的行李处理错误（不是 个别月份而是整整好几年1992-1996 年） 。西南航空同样也为自己在整个行 业中不断提供最低的票价而自豪。美国交通部在 1993 年发表了一篇关于所谓的 “西南航空效应”的报告，证实了每当西南航空进入一个市场时，它对票价和 James Heskett, “Southwest Airlines: 1993 (A )”, HBS CASE No. 694-023, p.3. 根据 CRSP 提供的数据计算。 除了最初的 30 年，西南航空一直都在盈力。乘客数量的影响。根据这项报告，当西南航空宣布提供一条新服务线路时，其 它提供这条线路的航空公司几乎都会立即降低它们的票价，有些也增加它们的 航