你要如何衡量你的人生 克莱顿.克里斯坦森 詹姆斯.奥沃斯 凯伦.迪伦思考的过程比思考的结论对我们的人生更有价值。 三个简单的问题：我如何确定呢我将获得事业的成功和幸福？我与配偶、孩子、 亲戚和密友之间的关系式我永久幸福的源泉吗？我过着正直的生活，从而远离犯罪？ 什么是你这辈子最重要的东西，你将如何贫家你的人生？ 战略就是你想要实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。 重点是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工 作中考虑最多的侍寝，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。 根据机遇权衡计划 与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。真正让我们非常满意并爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感、个人 成长。 我原来以为重要的是目的，现在发现过程更重要。 我需要确保每个为我工作的人也有动因，如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干 得好，管理者是最崇高的职业之一。 我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、 安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。 问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如，这份工作队我有意 义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到 认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力，一旦 你秦楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。 几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来， 一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的 工作，就应该讲应急占率转化为周密战略。 发现驱动计划：哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略是有效的。如果要达 到企划案上写的目标，必须证明哪些假设是真的？斌请他们一招重要性和不确定性列 出这些假设：在最上方的应该是最重要但难以确定的，最下方的则是最不重要但大概 可以确定的。 如果我们问对了问题，通常都很容易找到答案。 从事某项工作前，仔细的列出还有哪些事实需要别人来澄清或提供的，一边能完全达 到预期，问问自己：要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？ 需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些加热是否有效尽心不昂贵 的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。 人们很难一开始就做对，成果也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试 验，知道你找到一个有效的方法为止。 在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资 源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可 能得到实现。 如果你成功的标尺错了呢？他认为销售人的耳朵得到了清晰的指示，但是薪水系 统的高声指示却钻进了销售人员的另一只耳朵。从公司总裁的角度看是合理的东西， 在销售员看来就不合理了，在制定战略的过程中，资源配置是最关键的。 看一个人的价值观就要看他的支票存根，从这里可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。 我们面对的危险时会再无意中把资源放在能去的立竿见因的活动上。 任何一个战略不论是企业战略还是个人生活战略，都是从数百次日常决定中产生 的，它是关于如何安排时间、经历和金钱的觉得呢，是关于如何分配人、财、物的决 定。 要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时间。 在所有最后能够成功的企业当中，有 93%因为最初策略行不通只好放弃，也就是成功 的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最初策略失败后，还有多余 的钱可以尝试其他的做法。 奶昔能做什么？我们之所以要购买产品和服务，是因为而我们其实需要购买产品来完 成某项特定的任务。这种导致我们购买某种产品的机制就是“我需要完成一项任务， 这个产品能帮助我达成这个目的” 学校是被雇来做什么的？一是要获得成功的感觉，而是每天都会有朋友。 从价值链最简单的业务开始，伴随着一个个的决定，每当戴尔将自己身下的下一个附 加值最低的流程外包给华硕时，他就为华硕增加了一个具有跟高附加值的业务。 能力取决于资源、应用流程和组织行为优先顺序（价值观） 。资源是他做利用的东西， 应用流程是他做事的方式，价值取向是他做某事的动机。 孩子们在自己准备好学习时才能学到东西，而不是我们准备教导他们的时候。 培养孩子的第三种能力，即价值取向，他决定孩子将把什么摆在第一位。实际上，这 是我们能给与孩子最重要的能力。 当孩子们准备好学习时，首先我们要在他们身边，其次我们需要通过自己的行为和 来印象他们，让孩子们发现我们想让他们学习的东西。 当你发现在即正在为孩子提供越来越多斌没有让他们真正参与进去的经历是，你并没 有在训练他们取得成功所需要的应用能力；如果你把孩子交给别人来提过所有的经验， 这其实是将自己责任外包，实际上你失去了将孩子培养为受人尊敬和赞扬的人的宝 贵机会。 管理能力是在生活中培养和苏兆的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、 一次新领域的任务都是经验学校的课程。领导者具有或缺乏的技能很大程度上依赖于 他们上过或者没上过的课程。 文化石帮助我们缩小理想与实现差距的有力工具之一，我们需要理解它如何对家庭产 生印象，并做好塑造好他的准备。 家庭文化是父母和孩子共同价值取向的保证。 文化石人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用斌 一直行之有效，以至于人们根本不会想到以另一种方式去做事。特定文化一旦形成， 人们就会自动地去做要取得成功需要做的事。 问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程明确什么是重要 的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理 解，斌学会如何去实践这一价值取向。 一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问 题持续邮箱，不一定完美，只要行之有效，久而久之将形成特定的文化，并且成为公 司员工在面临选择是遵循的规章指南。 一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。 所谓所谓边际成本的概念往往会让你的战略丧失机会。传统的思维方式是聚焦于过去 的，即所谓边际成本；而正确的思维方式则应聚焦于未来。对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑如何保护我们现有的业务，而是要考虑如 果我们没有现在的业务模式（面向过去） ，将怎样才能建立一种新的模式，以什么样的 方式才能更好地为我们的顾客提供服务（面向未来） 100%的坚持比 98%的坚持更容易实现。