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财务管理知识财务管理知识 现代企业成本管理的宏观视角内容摘要:市场经济中,传统的成本管理思想已不能适应现 代成本理念,现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而应立足于整体战略目 标及企业外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化。关键词:成本管理;成本领先;战略管理随着我国加入 WTO,中国的企业开始直接面对众多国际化的企业,竞争日趋激烈。中 国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展,必须加强企业的成本管理,强调现代成本 管理观念。我国企业成本管理的现状企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补 偿不足,而且企业一般物流管理失控,能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的 生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大 量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实,一方面是核 算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业 虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善,企业只包利润, 不包成本,短期行为泛滥;以包代管,管理不力,各项规章制度名存实亡;企业领导任期 有限,管理松弛,人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。 没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到在社会主 义市场经济条件下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此,成本管理松弛,预算 约束弱化,损失浪费惊人。传统成本管理存在的主要问题成本管理范畴过窄受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企 业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这种成本管理观 念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展,现在的企业面临着前所未有 的竞争压力,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因 的角度去考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成 本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本, 等等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为 一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析 研究。在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓展到技术领 域和流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发 挥成本管理的预防性作用。成本管理观念落后在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手 段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条 件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而 这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将 成本管理简单地等同于降低成本,而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此, 企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学 技术高速发达的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,在知识经济时代, 企业更多的应靠技术的投入,从而产生更大的收益,也即现代成本管理中所谓的相对降低 成本,从而提高成本效益。现代成本管理的立足点现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助 管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的 环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理,可以概括现代成本管理的立足 点如下:立足于长远的战略目标现代成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生产和发展, 立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工 成本管理,按“降低成本” ,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人 工成本。以“成本优势”标准衡量,企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工,利 用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。立足于总体发展战略现代成本动因的理解应是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物 料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。 为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过 程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产 品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到 产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾 客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段 进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如 在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管 理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境 综合起来,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价 值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知 彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。立足于外部环境在市场经济条件下,企业管理的重心应由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经 营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相 关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成 本等等。在企业成本管理中,重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析,可以避免 决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和 判断,才能预测和控制风险,根据企业自身的特点,确定和实施正确适当的管理战略,把 握机遇,主动积极地适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主动,最终实现预定的企业战略 目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,对企业的供应与销售环节则考 虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见。运用现代成本管理的现实意义成本管理范围的日益扩大,更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、 变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞 争型市场环境中的企业来说,应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。 因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个 由此及彼、由内及外的“价值链” ,通过了解整个行业的价值链来进行成本管理,更有助于 企业战略目标的实现。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而 且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工 作控制成本,而且要通过技术工作管理成本。同时,现代科学的飞速发展又使成本管理的 范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背 景下,适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入,使成本与技 术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径现代成本管理的实施,有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系 统,现代成本管理是不可或缺的部分,如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理 中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管 理,是商品使用价值和价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中, 成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上 的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,注重采购、技术、财务 领域及竞争对手的成本分析等,有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企 业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体的经济效益。树立现代成本意识,运用成本效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指 企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本控制即为成本降低,成本到一 定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无 尽的。确实,在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,反而会相应地增加企业 的收益,而单纯的成本降低确实是有限度的。然而,在各项经济指标发生变化的情况下, 有时增加成本支出的绝对额,反会相应地增加企业的收益。因此,现代企业成本管理的内 容不仅仅是孤立地降低成本,其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上 的成本意识。其表现为,一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门, 形成全厂全员式的降低成本格局,形成贯穿企业各部门的成本意识;另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考, 确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思 想,即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备 可能导致一笔较大的支出,但是,在今后设备使用期间,因设备利用效率的提高而增加的 产出加上设备维修费用降低的综合效益,可能抵补支出而有余,这样就总体而言,效益有 所增加。由此可见,为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更 好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争 变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不 限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国,对成本控制 的研究和应用更是迫在眉睫的任务,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企 业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。2.目标成本走向目标管理 今天在市场中运行的企业,有一种感觉,提高生产力途径很多,但不外乎都是“多收少支” 。 而市场利益平均化,却呈收降支升的趋势,从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明,亚洲 40%的企业依 靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢,出口商品如不降价较难找到出路。出 于自身生存的考虑,不少出口商把目光转向了直接成本要素,比如强行降低原材料的价格 或档次,严格控制人工费用,这在原材料费用占总成本比重 60%甚至 90%的制造行业,往 往能收到立竿见影的效果。但是,安达信顾问公司的经理 Charles Chun 先生指出, “成本措施并没有能鼓励企业从 根本上实施变革,从而为自己赢得长期的优势” 。要想有长期效果,就只能从战略的高度来 实施成本控制。换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产 量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略,从而使它们得以成 为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一:价格成本利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润价格成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要 学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观,奋斗几十年成为经济效益最好的汽车 制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的
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