产品经理必须具有系统营销观产品经理必须具有系统营销观一个产品靠一时的营销（如促销、广告、事件营销等）取得一时的轰动或成功并不难，但一个企业要想取得持续的成功，光靠一时的、孤立的营销手段恐怕是不够的。 三株、秦池、爱多、万家乐、乐华、三九、哈慈、小鸭、春都、步步高的命运就是最好的佐证。一个企业的产品要想取得持续成功，就必须要进行系统营销，而非救火式的营销。作为一个产品/产品线的“总经理”的产品经理必须具有系统的营销观。 系统营销就是从产品、价格、渠道、广告、客户、传播、品牌、组织/队伍、管理等方面进行系统的思考和整合，形成一个系统的、连续的营销体系。系统营销具有主动性和系统性。 系统营销是一个持续的、主动的营销，而非单纯为了提高销量采取做的救火式的营销活动。 系统营销具有明显的系统性。 从系统营销活动的内容来看，它涉及到企业的产品规划、产品开发、市场、供应链、财务、IT 等环节； 从系统营销所采用的工具与方法来看，他需要借助营销、产品、市场、财务、包装等系统的专业知识、工具与方法。 从过程来看，系统营销也具有明显的系统性。系统营销不是从产品上市后开开始的，也不是为了解决一时的问题/难题，而是一直贯穿于企业的业务/产品运作全过程（产品规划、产品设计与开发以及产品上市后），目的是设计出好卖的产品、是主动的。系统营销从挖掘机会/需求开始，到产品规划、产品设计、产品定位及卖点提炼、产品上市发布方案以及产品上市后的生命周期管理方案（各阶段如何进行营销）。也就是使说系统营销不仅是在产品上市以后才做的。而目前很多企业所作的营销，仅是从产品上市后，发现产品不好卖时才去做的，想办法向产品好卖点、是被动式营销。 正因系统营销的系统性，许多企业要想从目前的救火式营销转变为系统营销，恐怕需要经过一段艰难的过程。 首先，企业的领导者需要树立起你所提倡的系统营销理念。 其次，企业需要构建系统级的竞争力，要着力打造好四大链条，并确保这些链条的有效的运作。一是战略管理链：为企业提供正确的发展方向，许多没落的企业，不是执行力不行，而是做的太多或太少。光有一个空泛的企业战略还是不行的，企业战略要分解到产品战略、市场战略以及人力资源等战略上，以指导业务的实际运作。二是产品链：从市场需求的收集、鉴别开始，到产品规划、开发、发布上市、以及产品生命周期管理。负责选择、开发市场需要的产品，确保产品市场成功。 三是供应链：依据客户的需求，及时、方便的交付产品或服务。 四是运作支撑链：以产品市场成功导向来设计 HR、IT、财务等管理模式、机制及办法，为产品取得市场成功提供合格的人才、合适的激励机制、所需的/及时地/准确的信息以及财务支持。 企业有了以上四大链条的协同，系统营销实施起来就会好很多。产品经理的定位与职责产品经理的定位与职责近年来，经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品经理，什么样的产品经理才是一个好的产品经理，产品经理真难找。在我看来，要回答好这些话题，首先要明确产品经理的定位和职责。 产品经理制起源于宝洁。1927 年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于 camay 香皂和 lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么 camay 的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。 从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。这也是产品经理制管理模式竞争力所在。 产品经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。 产品经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品经理的定位上，有些企业将产品经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品经理叫“重量级产品经理”，如本田、宝洁等公司的产品经理。有些企业则将产品经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品经理”。至此，或许会有人说，第二种产品经理的定位不对，不是严格意义上的产品经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴，也容易得到收益；相反，哪些死扣概念、照抄照搬式的套用，反而会给企业带来损失；况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。例如，A 企业结合自己的产品特点（快销品）及管理基础，将产品线经理/产品经理定位为“轻量级产品经理”，主要负责心产品策划及市场营销，结果取得明显效果。B 企业（通信产品）则依据“老师”的说法，将产品经理定位为“产品线/产品的总经理”，对本产品线/产品的营收负责，结果不但没见好的改进，反而跨部门协调更加混乱，工作几乎无法推动，最后只好又回到老路。 现在很多人在争论产品经理的职责或什么样的人能够胜任产品经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。其原因就是忽视了一个现实：企业对产品经理的定位不一样，虽然都叫产品经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品经理的定位都是“轻量级产品经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品经理的职责时，最好要先明确一个假设。 在明确产品经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品经理的任职要求了。下面主要介绍“重量级产品经理”的任职要求。 “重量级产品经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨：找一个合格的产品经理真难。对此我建议：可以用 2 个人共同承担产品经理的角色（一个人负责市场与协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品经理。自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。 有了一个满足任职资格要求的产品经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就像一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。所以，企业在寻找合格的产品经理的同时，必须要建立适应产品经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品经理更重要、更急迫。谁是合格的产品经理？谁是合格的产品经理？CreateCreate 产品的创建不应该是产品经理的任务；那么我们是否肯定马花藤是 QQ 的产品经理？李宴宾是摆渡的产品经理？盯儡是网艺的产品经理？当然你这么理解也未尝不可。但是你要明确：麻晕不是掏宝的产品经理，张炒洋也不是馊壶的产品经理决策产品是否创建，绝对不是一个产品经理能够决定的；炒菜的师傅很难决定菜单上有什么，除非他自己是东家。 ManageManage 不是不是 MarketingMarketing 产品的营销不应该是产品经理的任务；那么我们是否可以肯定产品经理不用对利润负责？产品经理每天要忙着处理大小订单？产品经理也要知道财务报表？可是，访问注册量指标能够仅仅依靠良好的用户体验去实现么？现在可不是那种“好酒不怕巷子深”的年代啦。 ManageManage 不是不是 MaintenanceMaintenance 生产流程不应该是产品经理的任务；那么是不是每个生产工艺都需要产品经理去 Flow？半成品的质量把控是否也需要产品经理染指？工作进度也需要产品经理负责？可是，项目经理和 QA 会成了吃闲饭的岗位！ ManageManage 不是不是 DesignDesign 产品设计不应该是产品经理的任务；那么是不是每个产品经理都应该去画线框图？PD 文档真的是产品经理应有的交付物么？要不干脆就叫产品设计师吧；一个汽车设计师只要在纸上画出来原图，而那些其他细枝末节都交给 CAD 制图员去处理了，那么为什么网络产品经理还要自己画线框图呢？那么为什么产品经理往往要百般的讨好技术经理才能让产品付诸实施 越分析越模糊，相信很多身为产品经理的人也在模糊；如果 Manage 代表了“处理，支配；管理，经营”的含义，那么产品经理就相当于 CEO 的角色了。 按照很多产品经理自己的观点，要胜任这个定义模糊的职位必须成为一个超人那样的 SuperMan，例如我们随便搜索“合格的产品经理”这个关键词，得到如下的信息： 这位产品经理抢了项目经理的饭碗 成为一个合格的产品经理，必须要重视三个方面的能力：. 1，文档的规范能力； 2，项目管理能力； 3，跨部门沟通协作能力 这位产品经理抢了 UED 的饭碗 合格的产品经理应当具有撰写报告的能力，如：分析报告、用户调查、可行性报告等等 这位产品经理抢了需求工程师的饭碗 一个合格的互联网产品经理在向技术部提交产品策划方案时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产品原型设计(Prototype Design)方案 这位产品经理抢了销售总监的饭碗 一个产品经理如果只看到现在，只看到产品销量的增长，只去考虑如何把他的产品卖出去，那么，只能说这个产品经理还不是一个合格的产品经理。 这位产品经理抢了市场总监的饭碗 合格的产品经理还需要考虑成本预算、销售量的监控、利润监控、价格体系的制定与维护等等东西，这都需要你有基本的财务能力，平时没事炒炒股票弄弄基金 . 这位产品经理连 SEM 工程师的饭碗也要抢 一个合格的产品经理应该是半个 SEO 专家 这位产品经理逐渐意识到成为超人有多难 产品经理不是万能的，应该解放产品经理，现实的情况是产品经理要做很多事情，完全和我之前提到的“超级产品经理”的情况相反。 这位产品经理已经想明白了 在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。 可以看到，产品经理这个职业的现状和遇到的窘境。产品经理不得不模糊的从事者自己的工作，倘若清晰些，发现自己什么都要承受，堪其重负。莫不如干脆承认自己做的是一份清晰的职业，比如 UED、交互设计、产品规划、网站设计、网站策划、项目经理、需求工程师、技术支持等等。珍爱青春，远离产品经理。 只有老板才是合格的产品经理只有老板才是合格的产品经理 回到问题的中心：谁是合格的产品经理？答案很简单，给别人打工的产品经理永远都无法合格；只有那些能够掌握自己命运，真正达到可以“处理，支配；管理，经营”产品的境界，才算是合格的产品经理。 奇怪的逆推定：成为老板之后，他们可能还会去雇佣其他的产品经理去完善自己创立的产品，因此那些被雇佣的产品经理依然永远是“不合格的”，合格代表了产品经理的职业终结。 关注不断被“边缘化”