“安然破产安然破产”挑战公司财务经营理念挑战公司财务经营理念摘要安然公司破产的教训可以归纳为投资者轻信、制度失灵、过度负债、投资分散化、财务账目混乱等。安然事件是我们理性分析美国公司制度建设、财务管理、投资战略、经营理念的典型案例，对于我们致力于完善公司治理、提升公司竞争力诸多方面提供了有益的启示。关键字控制董事会；现金导向；集团化经营安然（Enron）公司令人瞠目的终结了，由此引发的问题。带给我们的思考应该是刚刚开始。人们有必要对美国公司制度、会计制度、证监会、会计师事务所、投资银行、媒体在美国资本市场中的作用以及它们对公众的责任重新审视与思考。本文仅就安然破产给公司内部财务经营、决策管理理念带来的反思发表看法。一、治理结构：董事会控制还是控制董事会？安然破产的罪魁祸首当属该公司的管理层，包括董事会、公司高级管理人员。有道是：一切问题都是人的问题，而人的问题需要制度来规范。美国公司秉持的是“股东大会董事会经理层”这一基本模式。董事会是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构与监督机构于一身。而且这一结构中，CEO（首席执行官）个人处于一种对公司的支配地位。我们不难发现美国公司治理结构的形成机理，主要是基于这样的假设前提：由于股权分散，个体法人持股比例较小，而且在资本结构中负债率也较低，债权人能发挥的作用也十分有限。基于谨慎行事义务和诚信义务，董事们会强调维护股东权益，并承担相应的社会责任；股东寄希望于资本市场的完美无缺和长期稳定，能够利用对称信息，可以通过“用脚投票”表达自己的不满或实现自己的权力；董事会由执行董事和独立董事共同组成，并设置多个委员会，独立董事能够发挥积极的作用，进行有效的监控。但是，安然公司董事会的所作所为令人发指：安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒；包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面不断宣称安然的股票会不断走高，一方面却在秘密抛售公司股票，而按照美国法律规定，公司董事会成员非经证监会批准，不能买卖本公司股票；至于独立董事，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼；到了 2001 年第二季度，公司突然亏损，而且亏损额巨大，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面，经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，并从中牟取私利，他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。在安然破产事件中，损失最惨重的当属投资者，尤其是仍然掌握大量安然股票的普通投资者。按照美国法律，在申请破产保护之后，安然的资产将优先缴纳税款、偿还银行借款、发放员工薪资等，价值已经趋零的公司再经这么一折腾，普通投资者肯定是血本无归。在此事件中，安然的客户和债权人也不可能幸免于难。据统计，在安然破产案中，杜克（Duke）集团损失了 1 亿美元，在财团中，损失比较惨重的是J.P 摩根和花旗集团。仅 J.P 摩根对安然的无担保贷款就高达 5 亿美元，安然的债主还包括德意志银行、日本三家大银行等。不少退休基金也损失几十亿美元，多家与安然有牵连的银行的信用评级大跌。坦率地说，美国的资本市场是最为成熟的市场，安然的问题暴露出美国公司治理赖以存在的假设前提遭到破坏：美国公司对董事的勤勉、诚信等道德约束受到极大挑战，将“谨慎”、“诚信”作为公司经营的惟一原则是不可取的。惟有健全的制度才能消除“道德约束”的不足，有效消除“信任”可能带来的消极后果；信息不对称仍然是美国资本市场不断发展的顽症；美国公司治理模式存在缺陷：治理结构中股东监督苍白、外部市场体系对董事的监管脆弱与滞后。试图在公司内部寻求制衡各相关利益主体权责利机制，并强化对董事会的监控成为美国公司治理结构进一步完善的焦点。二、公司实力与价值：收入、利润标准还是现金标准？财富杂志的全球 500 强企业排序历来被全球公认为是世界各公司实力强弱状况的一个晴雨表。这个排序看来受到挑战，首先这个排序的依据是截至某年某月某日的会计统计数据；其次它利用单一经济指标，如营业额、利润、资产总额、成长性等指标。2000 年安然总收入高达 1000 亿美元，名列财富杂志“美国 500 强”中的第七。过去 10 年来，它一直是美国乃至世界最大的能源交易商，在其最辉煌的年代，掌控着美国 20的电能、天然气交易。安然在整个航运业衍生出来的能源市场上约占 12 的市场份额。而就是这样的公司似乎瞬间从顶峰坠落，这种现象也决不可能是“前无古人，后无来者”。对此，我们除了要剖析这些“巨人公司”坠落自身原因外，还要反思财富所采用的排队方法的弊病。可以肯定地说，财富所列示的 500“强”充其量是 500“大”。“强”和“大”决不能同日而语，因为“强”是一个综合性的结论，它不可以仅仅用某一财务统计指标简单排列。另外，由于单一指标的局限性，企业对财富500 强中排列名次的追求会异化公司的决策，极易导致公司“虚胖”，而经不起市场的风吹雨打。这一点对于把挤入“500 强”作为战略目标的中国公司来说，切莫忽视这种战略的潜在风险。安然等一大批“巨星”的坠落都是从“巨额收入、利润”开始的。做“假账”肯定要受制裁。但是有些帐务处理按理不能归为“假账”之列，比如，安然的大多数业务是基于“未来市场”的合同，虽然签订的合同收入将计入公司现时财务报表，但在合同履行之前并不能给安然带来任何现金，合同签订得越多，账面数字和实际现金收入之间的差距就越大。这就让我们必须思考相关的一个问题：我们的价值导向、经营标杆是否过分依赖账面利润指标了。安然倒闭再一次提醒我们：以历史信息和单一会计盈利数字为重心的财务报告模式的弊端越来越显现。由于经营业务的不确定性和金融工具的多元化，在现有的会计原则下，账面利润的人为可控性因素实在太多，职业判断的空间很大。何况安然还有不少虚假收入和利润。我们不能怀疑虚假收入、虚假利润的频繁出现与收入、利润导向的相关性。为此应该淡化利润性指标对公司价值判断的影响，大力提倡“经营性现金流量”、“自由现金流量”指标。无论是信息披露，还是投资者决策都要大力强化“现金至尊（CASH IS KING）”理念。这一点在财务理念上要明确的是：投资者投资的是一个公司的未来，而不是现在，更不是过去；公司内含价值的基本决策变量决不是账面盈余，而是公司未来获取自由现金流量的规模和速度。看来财务理念在价值导向、信息披露上运用的迟缓是一种客观事实。价值导向的失误或偏差必然出现无效运用资源以及各种寻租行为。可以说缺乏现金支撑的账面收入、会计利润是“劣质商品”，而通过虚假记录出现的收入、盈余是“假冒商品”。无论是“劣质”还是“假冒”都不能提升公司价值，而且资本市场上的“劣质、假冒”比商品市场的“劣质、假冒”更应该受到关注和谴责，受到的惩罚也应该是毁灭性的。公司实实在在的获取现金能力是价值评价的基础，也是资本风险回报的前提。笔者的观点是“现金导向”会极大抑制“利润操纵”问题，也使公司决策层、经营者着力为股东、社会创造实实在在的财富。三、投资战略定位：专业化还是多元化？安然在投资领域、战略发展上定位于“分散化”。其首席执行官（CEO）杰夫瑞斯基林曾认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，公司的战略定位决不是要做资产庞大的传统能源公司，相反，是要成为世界各个商品市场推广“分散化”的先锋。安然这种分散化可以从两个方面分析：一是产业与产品领域的分散。为了保住其自封的“世界领先公司”地位，其业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、煤、化学药品、广告、纸业、木材和保险等等，经营的产品超过了 1500 种，该公司在美国控制着长达 32000 英里的煤气输送管道，并且提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务。2000 年宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。二是经营在地域上遍及全球，它拥有 2.5 万英里长的天然气输送管道，从美国得克萨斯通到佛罗里达、中西部各州以及加利福尼亚。在阿根廷、玻利维亚、巴西、哥伦比亚、波多黎各和委内瑞拉也拥有输送管道；安然的电厂遍布大半个世界，在拉美、加勒比许多国家以及印度、中国、土耳其、意大利和波兰独资或合资经营电厂；安然也是电信业的巨擘，光缆长达 1.8 万英里，向美国大部分城市、欧洲一些城市以及日本东京提供宽带和电信服务。安然公司分散投资经营战略，在经营范围、投资领域不断盲目扩张，不断涉足对自己而言是陌生的领域，这种“东方不亮西方亮”或“亮了东方还要亮西方”的经营理念导致的结果是，不仅没有形成企业的核心竞争能力，在各行业竞争局面不断加剧的情况下，企业经营的多元化尤其是不相关多元化的盲目扩大不仅带来管理成本的提高、资金分散，也将加大企业的经营风险。分散化、多元化决不是企业风险“防火墙”，恰好是风险的“导火线”。换言之，专业化经营、致力于培植公司的核心竞争能力是公司战略、投资安排的惟一正确的选择。四、公司决策：集权体制还是分权体制？集权体制与分权体制是现代公司管理中最大“盲点”，“一统就死，一放就乱”似乎成为决策体制选择的两种必然结果。但是这两种结果在现实中绝对有轻重之别。“创新想法的可行性不应由管理层来决定”曾经是安然董事会一条重要的经验。安然金融服务公司首席执行官曾经说过：“共同远大抱负的集体领导意味着，我无须老是去过问每个下属有多少工作，也无须总要告诉他们应该做些什么。可以让我解脱出来思考下一次挑战和下一个领域的问题。”外界多少人曾对安然公司内部决策权最大限度的下放大加赞赏。现在看来，经验恰好变成了教训：在分权体制下，拿着“奶酪”的人很多时候不是外部人，而是自己的部下或子公司。在现代企业制度下，一个公司好比一个球场，领队、教练员、运动员和裁判员必须分工明确，不能越位。一个公司包括集团公司也必须清晰决策层、管理层、作业层、监督层的各自的权限和责任。在这个基础上决策权尤其是财务、战略安排的决策权和控制权是不宜放权的，决策权的下放必然导致诸侯现象、控制失灵，决策权上的集中体制是公司制度下的理性选择。五、集团化经营：是“利益纽带”还是“多米诺骨牌”？从理论上分析，集团经营区别于非集团经营的最大特点是：业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营，增进成员企业的“团队作业”，降低营业成本和总体税负：“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款，从而对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用，并因有限责任制度决定了任何单一子公司的财务危机都难以对控股集团造成致命的打击。但是我们决不能低估集团化经营取得效率的条件和由此潜在的巨大风险。从财务杠杆的角度看，只有控股公司多层控股并能够利用负债融资，控股公司才能得到高的期望回报率，同时也承担了很高的财务风险。所以控股集团在业务上的关联交易和财务上的高财务杠杆是“既能载舟也能覆舟”的。安然公司是一个典型的“金字塔”式关联企业集团，共包括了 3000 多家关联企业。通过这些关联企业的“对倒”交易创造了神奇的收入和利润。由于安然子公司之间繁杂的关联交易使他们“紧密连接”，其突然陨落必然引起巨大的连锁反应，安然总部 4000 名雇员面临失业，分布在北美、南美、欧洲、亚洲的子公司也面临倒闭的风险，在短时间里出现“多米诺骨牌”现象。其破产前的资产规模为 498 亿美元，并有 312亿的沉重债务，过度膨胀的快速发展使其无法应对经济环境的逆转，导致经营运作状况的恶化，以破产结束企业。从这方面分析，安然破产是控股集团的经营风险（过渡膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆）、财务风险（其负债规模过于庞大，债务结构也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆）和管理风险（数量繁多的子公司、错综复杂的关联交易使集团的账目不清、监控失灵）的综合结果。这种综合结果使控股集团公司的总风险一旦市场稍有波动就必然迅速放大。安然事件告诫人们：内部组织结构和管理环境决定着公司的风险，而且无论何时财务体制也绝不容许有丝毫漏洞