主管与下属的互动关系主管与下属的互动关系主管就是带头者，是负主要责任的人；主管就是带头者，是负主要责任的人；下属就是追随者，是负次要责任的人；下属就是追随者，是负次要责任的人； 一、主管与下属工作重点的不同：一、主管与下属工作重点的不同：1，主管的重点在计划, 下属的重点在实施 2，主管的重点在检查, 下属的重点在执行 3，主管的重点在授权, 下属的重点在表现 活力授权活力授权=授权授权+赋能赋能授权就是把事情分配给下属去做赋能就是把做事情的观念和技能教会下属 结论：没有授权或授权不充分的企业不是优秀的企业有授权的企业也不一定就是优秀的企业 既授权, 又赋能的企业, 才可能成为优秀的企业 世界上最优秀、最卓越的企业，都是活力授权做得很好的企业 卓越企业的八大共同特质：1，领袖气质2，活力授权，活力授权3，核心价值4，技术储备5，专案导向6，自主管理7，持续改善8，资讯共享 4，主管的重点在改善, 下属的重点在维持 要在哪些方面作改善？（用数据来说明）要在哪些方面作改善？（用数据来说明）1，质量质量，如返工率、客户投诉次数、客户退货件数等2，成本成本，如水电费用、人均工资、管理费用等3，效率效率，如准时交货率、人均产量、周产量等4，士气士气，如员工请假人数、迟到人数、提案件数等5，安全安全，如安全隐患件数、违规操作的次数等6，环境环境，如五 S 不符合项件数等如果你是主管，你要向下属要这六样东西；如果你是下属，你要向主管交这六样东西。如果你懂得每周、每月、每季、每年都拿这六样东西中每一项的两个、三个数据来分 析和检讨工作业绩，你将是个出色的总经理！世界上最好走的路，是下坡路如果企业里既没有人做维持，也没有人做改善，那企业就很容易走下坡路 5，主管的重点在预防, 下属的重点在应急 事情做完了，还不知道做错了的，是不合格的员工； 事情做完了，才知道做错了的，是勉强合格的员工； 事情做到一半，就知道错了的，是合格的基层管理； 事情刚一开始，就知道错了的，是合格的中层管理； 事情还没开始，就知道错了的，是合格的总经理。源流管理的理念： 问题发现得越早，越容易处理，处理的成本也越低； 问题发现得越晚，越难以处理，处理的成本也越高。预防的方法是找到并消除问题产生的原因和条件。 6，按制度和流程，下属能处理的下属处理下属不能处理的主管处理 二、下属要有向上成长的野心二、下属要有向上成长的野心主管要有训练和帮助下属向上成长的胸怀主管要有训练和帮助下属向上成长的胸怀 1，下属进步了，主管才有可能升职。大家都学跳霹雳舞霹雳舞2， 主管与下属一同进步，公司才能进步3， 对公司贡献最大的人，是那些为公司训练和培养了人才的人，特别是为公司培养了 领导者的人 两个例子：两个例子： 1，实，实现了可口可乐市场价值由 43 亿美元到 1600 亿美元增长的葛维达葛维达，用了十 年时间栽培他的接班人爱威特，爱威特让 1600 亿美元变成了 2000 亿美元；2，通通用电气前总裁雷金纳德琼斯用了九年时间考察和栽培杰克韦尔奇杰克韦尔奇，韦尔奇让 通用的收益从 250 亿美元增长到 1005 亿美元、利润从 15 亿美元到 93 亿美元。韦尔奇被称 为当今世界第一 CEO、最伟大的职业经理人。 无能跟平庸的主管才奉行无能跟平庸的主管才奉行“八折原则八折原则” ；管理的根本目的是释放人的创造性管理的根本目的是释放人的创造性 下属的一切成长，都是主管的责任 随时、随地、随人、随事随时、随地、随人、随事的培训坚持从公司内部培训和提拔人才 三、对大多数人来讲，既是主管，也是下属这样的双重身份是一种考验优秀的主管不会有双重人格在自己的主管面前痛骂自己的下属，是无能和不负责任的表现 四、炫耀自己，还是炫耀下属，是一个主管高明与不高明的区别（42 案例：刘邦是怎么说 的）刘邦说：“带兵打仗、决胜千里，我不如韩信； 运筹帷幄、保障军需，我不如萧何；安邦定国、安抚百姓，我不如张良。但他们三人都为我所用。而项羽手下有天下第一名士范增而不用他，这才是我能得胜、项羽失败的原因啊。 ”碰到事情，主管的高明不高明体现在：不高明的主管想：该怎么做高明的主管则想：该派谁做 五、下属对直接主管负责的原则五、下属对直接主管负责的原则 （43 案例：年羹尧的军队打胜仗的原因）我自己的一个经历（67 案例：你的眼里得有主管）多重指挥，三个司令一个兵的情况并不少见，当多个指挥者意见不一致的时候， 就造成公司内部的分化 六、一个主管的成功并不体现在他在职的时候，而更多体现在他离开的时候主管的号召力，并不来自于他的权力， 而来自于他的影响力；下属们追随主管，并非因为主管的权力，而是因为主管值得他们追随。主管的影响力的构成：专业和技能（20%）道德和操守（30%）牺牲和奉献（50%） 例子：例子：艾柯卡艾柯卡决心拯救克莱斯勒汽车公司，他肯求国会批准对克莱斯勒的货款；他给自 己定的年薪是 1 美元，他开除了 34 位副总裁中执行力不强的 32 位。在他的带动下管理层 降薪 10%。最后公司度过难关，避免了破产。五年以后，艾柯卡还清了贷款。克莱斯勒汽 车公司也生存到今。 七、对改善主管与下属关系的建议（对主管的八条）1 主管与下属在一起就只有公事,没有私事,不要公私不分，少与下属称兄道弟，最好连 麻将都不要打，更不要说一起喝酒喝到烂醉；主管要保持与所有下属等距离,不要对有些人特别好,对有些人不理不睬。 2主管要对单位和公司的兴衰成败负起自己的责任，单位或公司做得不好就是主管的责任。不负责任的主管永远带动不出下属的执行力 3 和你的下属一起作决定，不是你一个人作决定。而一旦决定了的事情就要坚决做下 去,不朝令夕改,不朝三暮四，不三分钟热度。 4 没有保留地把自己的经验和技能都教会下属；持续地训练下属, 协助下属的成长, 给 成长的下属上升的机会； 5 真诚地感谢下属的支持, 肯定下属的贡献,对下属多赞扬少批评。 扬善于公堂, 责 过于私室。 6 持续地学习提高, 这样才能不断有新知识、新观念、新方法教给下属 7 主管的道德和操守,主管对公司的牺牲与奉献是他的影响力之源。这样的影响力就是 主管的领导力，所以主管们要时时思考：我对公司的贡献在哪？ 8 在下属中寻找你的接班人,训练他,要求他，条件成熟的时候把你的职位让给他,你要么 升职,要么离开。即使离开也有一个更高的职位在等着你。 八、对改善主管与下属关系的建议（对下属的八条）1、不折不扣地执行主管交代的任务, 不讲任何借口和废话。要知道上司给你的任务就是对 你的训练和考查，接受和完成任务最多的人机会也最多 2 、对主管交代的工作要有回报的习惯。 3 、 要把主管提出的思路和想法变成具体的工作和操作步骤来执行,把主管提出的目标分 解成每天要做的具体工作，一直做下去。 4、保持学习,不断进步. 这样才跟得上主管的节奏和要求、跟得上公司进步的步伐。不要借 口工作太忙而中止。 5 、真诚地承认和检讨自己的过错,接受主管的批评,自动自发地检讨和分析犯错的原因，找 到预防犯错的办法，同样的错误决不犯两次。 6 、自己的工作完成后主动帮助其他同事。 7 、经常向主管提出工作改善的方案给主管作参考。(给主管出选择题) 8 、对你的主管心存感激：永远感激那些给了你机会并帮助你成长的人。 九、主管的使命1 建立起适合、有效的团队2 确立起团队的信条3 制定好团队工作的制度和流程并确保人人遵照 执行4 建立起不放过任何缺点、追求持续改善业绩的工作精神5 和团队成员一起持续地学习提高6 培养自己的接班人, 把自己一身的本事教会他完成这些工作以后，你就可以离开了