买手模式下的产品组织与开发规划研究_管理信息化_流程管理(BPM)摘要：摘要：随着 ZARA 风靡全球，买手模式也迅速为广大中国服装企业所竞相模 仿，但到底应如何进行产品的组织与开发？而设计师大多为感性思考者，缺乏 理性和系统性思考，本文提供了一整套系统化思维的工具和方法，帮助服装企 业家、管理者和设计总监们理清思路，实现感性与理性的完美结合。1 1 引言引言不提产品开发而是产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见 的误区服装品牌都得做原创性开发。国人常误以为那些大牌的产品都是原 创的，事实上据统计每季那些大牌的产品原创的只不过占 10-20%，其余 80-90% 都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在 业内比较流行的“买手”模式，如 ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯邦威等 快速成长的企业都是采用此模式。即使是高端品牌如 ARMANI 也只有不到 10%的 款是原创的，而且这部分也主要是用来陈列、定制的，90%以上都是通过买手采 版经设计师改版后采用其独特的面料进行加工生产(王士如，2005)。“买手” 模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。当前复杂动态环境下价格的时间弹性变得越来越大，即单位时间内价格的 变化幅度在加大。“Me Too”的跟随战略往往只能是市场价格的接受者，而且 反应速度越慢，价格越低，所以必须尽早发现流行趋势并切入。在复杂动态环 境下，产品的最新使用者往往是高收入者，他们对价格敏感度低，所以为早期 进入市场的企业采取“撇脂定价”策略提供了操作空间，从而获取超额利润， 所以对前导期的要求越来越高。约占消费者 50%的首先使用者、早期跟随者和 早期大众给企业带来了 80%的利润(马勇，2006)。经济学家 Little 的研究表明， 一种新品推向市场晚 6 个月将导致其整个生命周期内利润下降 15%35%，而且 随着产品生命周期缩短损失会进一步加大。B.C. Cole 的研究表明，早进入市 场 6 个月可增加销售收入 11.9%，反之如果延迟 6 个月则会下降 33%。2 2 服装品牌买手模式服装品牌买手模式“缩短前导期”是买手模式最核心的本质其中前导期包括开发、设计、 打样等，有人甚至说买手模式下可以对所有企业的设计都采用“拿来主义”。 提前 6 到 9 个月甚至更长时间，谁也没有办法准确预测到底会流行什么款式、 花色、面料，这就是时尚行业所独有的魅力。 产品生命周期越来越短，流行一波接一波，赶上最恰当的节拍能获得超额利润， 而如果看到别的品牌流行而后面跟进速度跟不上如生产或配送时间较长，则可 能模仿者的产品上市时人家已经在进行打折促销季末产品，则生产出来就已经 基本是库存(见图 1)。当然并不是所有企业都需要大量买手，如一些男正装品牌虽然不排除招纳 部分买手，但由于西服在款式上可发挥的空间并不大，还会在相当一段时间内 保持以设计师为主的开发模式。但传统的正规的服装开发设计已经很成熟，不 是本文要讨论的对象，下面要讨论的是已经、正在和将要对服装行业产生革命 性冲击的买手模式。买手更适合时尚类的休闲服品牌或者虚拟运作的品牌，如 美特斯邦威、唐狮、WSM 等品牌就比较适合采用买手模式。“买手”是最近咨询和业界热炒的一个概念，对买手的认识存在很多误区， 如有人认为买手就是简单的抄款，有人把买手认为就是单纯的企业采购或是采 买一些其它企业的新产品样品。由于人们对 ZARA 的追捧，各种媒体的报道中也 出现了多种不同的买手概念解释，但大多是盲人摸象式得出来的片面结论。所谓买手，是指在不同的行业和企业中进行市场调查、产品样品采集、商 品批量采购、同业中新科技与新文化流行时尚信息收集、市场维护的人员(王士 如，2005)。“买手”不是简单的“采购”而是掌握大量信息、了解行业规范、 对货品及市场的反映具有敏锐嗅觉和预见性、为满足消费者需求而通过多渠道、 多形式地组织和整合货源、并通过加价销售为公司或个人赚取一定利润的专业 团队或个人。于是有人这样定义企业：企业 = 买手 + 卖手。企业由买手低成本整合各种资源经过加工处理，然后由卖手高价销售出去， 从而完成低进高出的增值过程和功能。这种理解虽然有点过于简化，但一定程 度上道出了其本质，有助于企业家和业界人士理解。对服装行业的买手而言，既需要有设计师一样的眼光能对时尚进行准确的 捕捉与整合，也需要象销售师(营业员的升级)一样能准确把握顾客心理了解其 所需；买手作为连接设计与销售的纽带，需要右脑有设计师的审美情趣和眼光， 左脑有经营者的系统逻辑和执行力。3 3 产品组织与开发规划产品组织与开发规划在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很易给人一盘散沙的感觉， 虽然我们期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤 立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产 品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、 价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。3.13.1 主题和波段规划主题和波段规划主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。 有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预 测发布，我们可以通过多种渠道整合到相应的信息。以 2005 春夏为例，当时 WGSN 官方公布的流行趋势为：Global Traveler 全球旅行、Tribal 部落风情、 Hippy Dippie70 年代嬉皮士、Prairie 牧场小憩、Folklore 民间传说。主题常 见的表达形式除了文字说明外，往往还配有图片说明。主题需要感性、需要具 有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散 的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而 影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售 等统计更多是以月份为统计单位，所以宜进行相应的转换。主题更换，往往意味着橱窗、POP 等都要做相应变化，太频繁的更换是需 要成本的，所以一个主题可能跨几个月。服装行业一般是分春夏、秋冬 2 个大 季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏 二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季 较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并 行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不 同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟 着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系(以下的色系、大类等既可以按 波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换)。3.23.2 色系规划色系规划当前国际流行色预测主要有两大学派：一是欧洲主动式以丰富敏锐的色彩 经验预测流行色发展趋势；二是以亚洲日本为代表的建立在缜密的色彩调查研 究之上的被动式流行色趋势预测(张毅，2007)。国际流行色委员会 (International Commission for Color in Fashion and Textiles)是一非盈 利机构，是国际色彩趋势方面的领导机构，是影响世界服装与纺织面料流行颜 色的最权威机构，它每年召开两次色彩专家会议，制定并推出春夏与秋冬男、 女装四组国际流行色卡，并提出流行色主题的色彩灵感与情调，为服装与面料 流行的色彩设计提供新的启示。除了品牌主打色外，还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间 的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案 都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费 者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且 各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色 等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、 橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题 规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买 手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。3.33.3 大类规划大类规划 作大类规划时要注意品种的宽度和深度：其中品种的宽度是指品种的范围，品 种种类越多，品种的范围越宽；品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消 费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点， 在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用 宽而浅的策略。大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产 品适销季节密切相关，还要注意整个上下身的搭配和调整。3.43.4 面料规划面料规划 针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭 织、毛织、牛仔等)。3.53.5 价格规划价格规划不同大类的产品所用面料不同，价格不同；同一种面料不同季节不同款面 辅料用量不同，所以价格也会有一定差距，如同样是 T 恤，秋冬的要比春夏的 要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫 则无季节区分。3.63.6 成本规划成本规划成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也 与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚 远，如一般品牌加价率在 3-7 倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。 针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等的预算，见表 1。3.73.7 生产周期规划生产周期规划生产周期规划主要是为了整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。不 同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。 针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应； 针对那些款式复杂、含电脑机、手工等工艺、面料为现货则周期相对较长，所 以买手在采版时就要注意有所筛选。对那些追单周期较长的首批下单时可适当 加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也 来得及。3.83.8 促销规划促销规划看上去促销似乎与产品的组织与开发相关性不大，在产品组织与开发阶段 忽视整体规划也恰恰是大多数服装企业所犯的最大毛病之一。因为促销期间往往是销量倍增，但如果我们不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或 者达不到预期的促销效果。必须在促销前准备足够的货品，而前提除了正确的 配送外，再前一个环节就是要组织和开发了足够的款式。前面提到的各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期， 要作好相关准备，尤其是新旧货换季时，不要季中发现那些滞销款仍舍不得处 理，到季末再 3 折 5 折甩卖，看似合算，实则亏本。一是因为后期大幅降价打 折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价 销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。以年产销量 100 万件的一个中小服装企业为例，平均 1,000 款，每款生产 1,000 件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本 50 元/件，零售价 200 元/件， 营销费用中固定费用为 3000 万，变动费用比例为 30%。虽然看上去折扣上升幅 度不大，与零售价相比只提升了 10.5%；但销售收入从 1.34 亿上升到 1.55 亿， 上升 15.6%；毛利从 8440 万上升到 1.054 亿，上升 24.9%，净利润却从 1408 万 上升到 2878 万，上升了 104.4%，净利润率从 10.5%提升到了 18.5%，上升了 76.8%(详见表 2)。根据上述分析，如果新品上市 1-2 周发现销路不太好，建议 马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。另外，促销计划还须结合一些重