横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩 固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联 合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、 降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式. 横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于 有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如 IT 行业、家电 行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的 控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。 横向一体化战略的优缺点 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的 资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间 的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产 能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向 一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是 横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合 现象等。 横向一体化战略的典范 通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对 手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。 案例一：法国电信横向一体化战略例一、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式 开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于 2000 年斥资 432 亿欧元收购了英国第 三大移动运营商 Orange 公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于 Orange 品牌下，成为仅次于英国 Vodafone 公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购 Orange 也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会， 也大大提高了 Orange 在英国之外的形象，使 Orange 上升为一个具有国际影响 力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与 Vodafone 和 T-Mobile 相抗衡。同时，法国电信将 Orange 作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌， 通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购 Orange 看重的就是其品 牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了 Orange 这一商标品牌，而且其 国内移动运营公司 Itineris 也继续采用 Orange 这一牌子，尽管当时 Itineris 公司 在法国国内移动通信市场已经占 48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange 目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞 争位置。 除此之外，法国电信在 1999 年购买了西班牙互联网接入提供商 CTVJet， 参股当地的 CATV 公司 MSC（Madrid Sistemde Cable） ，并占其资本的 10%；1999 年 7 月收购了西班牙电信运营商 Catalana；2000 年 1 月以 38 亿美元 收购 GlobalOne；2000 年 12 月以 35 亿美元购买美国 Equant 公司 54的股份。 案例二：美国 WCI 公司的横向一体化战略例二、美国 WCI 公司在 20 世纪 60 年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上 进行横向一体化的长期战略，公司先后于 1971 年收购了弗兰克林电器公司； 1972 年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978 年买下了美国汽车公司的电 器部；1979 年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI 公司之所以能够 在短短 10 年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。 案例三：海尔集团的横向一体化战略案例： 从 1991 年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星 电器公司等 10 多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至 39 亿元，成 为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最 成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱 德的购并和整合。 1995 年 7 月 4 日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海 尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣 机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整 合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较 有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995 年 9 月） ，就盈利 2 万元，10 月 盈利 7.6 万元，11 月盈利 10 多万元，12 月一个月盈利 150 多万元，企业出现 了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从 1995 年 7 月份的全国第 7 位上升为 1995 年底的第 5 位；全国市场占有率增长 3.7%。截止到 12 月底，该公司 1995 年出口洗衣机 8.2 万台，创汇 1230 万美元， 位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在 1996 年 7 月时，原公 司已经完全停产。从 1997 年 5 月 28 日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立， 到 1997 年底完成产量 10 万台，实现利润 260 万元。 案例分析： 并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition） ，通常意义上二者之 间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是 有区别的。 其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合 为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国公司法 中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定 的词组来使用，简称为并购，英文缩写为 M&A，泛指在市场经济条件下企业 通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并 购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业 的控制。并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平 并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横 向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有 原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。 它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购： 同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的 企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企 业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。 企业横向并购通常由于以下几个原因： （1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的 协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益 之和，即 “112”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的 取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。 （2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生 产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发 展的风险和成本；也可能取得经验成本曲线效应。 （3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力 增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多 购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到 上述的这些目标。 下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。从业务角 度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补 性。 海尔 70 多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市 场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所 说的“休克鱼”硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶 洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、 引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所 在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协 同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运 行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企 业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质 量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位 责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应 该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少 80%的责任。也许，有些人不 以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。考虑到当时海尔的发展 状况发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同 一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。 那么，海尔的战略是什么呢？在 1995 年 8 月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战 略的几个要点： 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要 以客户需求为导向。 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在 23 年中朝着将海尔洗衣机建成 中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。在这一战略的引导下，海尔很快就确定 了整合的计划，即整合的价值创造规划。 在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。将市场营销 和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采 取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏 便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来 统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。 因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产 管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业 文化先行”的战略。后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此 运作的。 （2）产品市场组合整合 这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。首先是产 品市场组合的调整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研 究人员合作，第一个月就搞了 36 种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌 的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市场组合的调整，比如“小神 童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同 时投放国内市场。产品市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受， 实现其市场价值，需要一些条件。流程的重组（主要是营销流程，并涉及基本 业务流程） 、营销组织结构的调整、基本资源组合的支持、中间商与顾客的认同。在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结 构，所以，红星的调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。人可能还是那批人，重要的是改变与其工作态度的营销理念和制度。 红星原来的营销理念是比较消极被动的，看天吃饭。海尔集团针对原红星厂营 销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市 场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公 司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧