组织结构与环境的改变对组织战略的影响组织结构与环境的改变对组织战略的影响一、组织成长与战略变迁 一般来讲，企业也存在生命周期。在发展的不同阶段，规模会发生一定的变化，有时 由小变大，也有时由大变小（指走下坡路时） ，此时企业就会调整战略。 1.在工业发展初期阶段，由于生产力水平较低，产品供不应求，产品与市场高度集 中， 这时把生产作为经营重点，企业战略的重心是放在效率提高、成本和规模经济上面，企业 只要能生产出合格产品，销路是不成问题的。从而也就使生产过程从个人生产渐渐向作坊 生产、工厂生产演化。 2.随着自身规模的扩大，企业要求将产品或服务扩散到其他地区去，由此提出了地 域 扩散战略。 3.随着企业之间的竞争日益加剧，企业为了获取竞争优势，实现了前向、后向等一 体 化战略，以求控制部分原材料和分销渠道，增强其竞争实力。 4.随着市场竞争的白热化，企业为了分散投资、经营风险，提高企业经营的安全系 数 和盈利能力，同时为了获取广度经济与合成效益，大多采取多角化经管战略。 5.当企业经营环境发生巨变时，原来有利条件会转瞬间成为不利因素。此时，企业 为 了生存，不得不采取紧缩或清算战略。 二、战略倾向与组织结构 组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实 施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是 建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影 响到企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。当组织结构做出了调整时，企业战略需 要做出相应的调整，以适应外部环境和内部条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态 调整过程，它要求一方面企业能加强内部管理，另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。 企业经营环境的变化诸如国家经济增长速度的变化、产业结构的调整、科学技术的发展等 都能引起产品和工艺的变革等。组织结构是实现企业战略目标的手段，外部环境的变化必 然要求组织结构做出适应性的调整。 1.防御型战略组织结构 当组织面临的环境是稳定的，需求也不再有大的增长与变化的情况下，企业可采取防 御型战略，主要目标是为保持已有的市场份额，维持现有的顾客群，降低被攻击的风险。 虽然防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是有助于加强公司的竞争地位，捍卫公 司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。因此，其主要精力应放于 提高内部效率、加强控制上， “低成本战略”适用于此。 2.开拓型战略的组织结构 开拓型战略适用于动态、成长中的环境，即当前环境复杂多变，随时会有新的竞争者 进 入，需求高速增长，此时组织的目标应为创新、冒险、寻求新的机会以及成长。其主要精力放在持续开发出新产品，开拓新市场，实施新的经营管理方法上，此时多采用“差异化 战略” 。苹果公司的 IPHONE 产品就是基于此类战略的产物，它基于观念的创新，其手机产 品的定位已经不是打电话的机器了，而是一种用户体验。 3.分析型战略的组织结构 分析型战略介于探索型战略和防御性战略之间。具体战略取决于企业的产品组合 三、战略变革的基本模式 企业战略变革根据不同的环境和行业可以分为两种基本模式，即渐进式变革和急进式 变革。 1.渐进式变革 渐进式变革以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革， 变革过程比较稳定，波动幅度比较小。诺基亚公司便是一种渐进式的变革，其每项新产品 都是对原有产品完善。 渐进式变革的优点是：一次性投入的资源较少、阻力小、风险小且易于成功。其缺 点是：分散的局部变革可能影响整体变革目标不能达到预期的最优状态，同时整体变革的 分散实施可能增加变革的成本。 2.急进式变革 急进式变革是一种快速的、疾风骤雨戒指变革。其特点是对现有系统的冲击力度大， 不 是在原有基础上修修补补，创新程度也大，可以在较短的时间内收效。 急进式变革的优点是：容易突破一些传统观念和习惯势力的阻碍，迅速提升的竞争能 力， 适应外部环境的变化，容易达到整体变革的最优状态。其缺点是：急剧的变化不易为员工 和相关人员所接受与适应，可能产生较大的阻力，变革的成本比较大，变革的风险与渐进 式变革相比也大得多。 四、不同行业结构下的竞争战略 分散型行业中的竞争战略 1克服分散 （1）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合 （3）特许经营或连锁经营（4）尽早发现行业趋势 2适应环境，建立竞争优势 （1）严格管理（2）增加附加价值 （3）产品专门化（4）顾客类型专门化 （5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略 3避免潜在战略陷阱 （1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力 （3）避免过分集中化（4）了解竞争者的目标和管理费用 （5）避免对新产品过度反应 集中型行业中的竞争战略 一般地，在集中型行业存在三种企业： a.领导型企业 1.努力提高市场占有率 2.寻求扩大行业总需求量的途径 3.采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施 注意处理好与其他大企业的关系1.与第二位保持差距； 2.容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手； 3.对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应 市场变化的尖兵来使用。 b.优胜型企业 1.进攻型战略:向领导企业巧妙进攻;向实力相当者及实力差者联合兼并 2.跟随型战略:跟随领导者 c.普通型企业 游击战:迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场） ，见好就收，迅速转移。 新兴行业中的竞争战略 促进行业结构形成 改变供应商与销售商渠道 处理与把握好机会与风险 选择适当的进入时机： 1)企业形象和声誉对顾客较为重要时 2)行业的学习经验曲线很重要时 3)顾客忠诚比较重要时 4)可获供应商、销售商的优先承诺时 成长行业中的竞争战略 积极投资研发，使公司处于技术前沿 开发企业组织能力，对重大事件快速反应 同供应商建立战略联盟 成熟行业中的竞争战略 调整产品结构 缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上 正确定价 改革工艺和革新制造方法，降低成本 加强促销，提高现有顾客的购买量 多样化经营或转移 开发国际市场 衰退行业中的竞争战略 领先战略 成为行业中保留下来的少数企业（仍不可缺少） 。着重做好三件事：及时压缩或控 制生产规模；将资源集中在研发能力上；加强市场开拓。 坚壁战略:投资行业中那些需求稳定或下降很慢的部分，建立起自己的生产地位。 抽资转向战略 快速放弃战略:及早考虑将其整体出售，最大限度地得到最高卖价以收回投资。 五、不同竞争地位下的竞争战略 行业领导者的战略 （一）进攻战略 追求不断的改进和革新，扩大整个行业需求，保持公司的竞争优势，加强竞争地位， 使企业的成长率高于整个行业的增长率，并且从竞争对手手中夺取市场份额。 （二）防御战略 保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，阻止竞争对手的进攻，保护公司所拥有的一切竞争优势。 一般企业的战略 （一）行业具有规模经济的竞争战略 大规模能降低单位成本，市场份额高的企业具有竞争优势。此时，企业有两个战略选 择: 1)模仿、进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规 模经济所必须的产量） ； 2)从业务中撤退。 大多数公司选择前者，具体可以采取成本领先战略或差异化战略。 （二）行业不具有规模经济的竞争战略 1空缺市场点战略 2专业战略 3卓越产品战略 4跟随者战略 5购并战略 6利用竞争对手弱点的战略 在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； 特别关注对手不能提供更好服务的消费群体； 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌； 以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7特异形象战略 （三）挑战对象的选择 1弱化的市场领导者 其特点：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者 差别化为基础的强势，对自己曾经首创现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度 多元化，盈利水平一般或下降。 2同等地位的竞争者 3经营困难的企业 4小型企业 弱势企业的战略 弱势企业：竞争地位薄弱的企业。 弱势企业的战略选择： 1)低成本或差异化战略逐步增大市场份额 2)保持市场竞争地位的防御战略 3)被购并战略 4)放弃战略 六、案例讨论：战略的选择 以手机产品为例。全球范围内经济逐渐转好的总体趋势在一定程度上，使得居民可支 配收入提高，增强了消费信心，促进了手机需求的逐步增长，增强了手机市场的活力。另 一方面，3G 时代来临将使中国手机市场重新洗牌，也使定制手机成为手机市场未来发展 的趋势，消费者看重的仅仅是手机产品的本身，还更加注重多样化，个性化的服务。对于 手机行业而言，买方具有非常强的讨价还价能力。消费者的选择方式多，使他们的议价能 力高于供商，于是使手机行业受到很大的威胁。 下面以苹果和诺基亚两家企业的战略取向为例讲述在各种环境变革下的战略制定。1.苹果公司的基本战略 在内生性创新模式下，适应外部的变化和用户的不同需求已经不是创新的主要动力， 换句话说，企业创新并非来自外部的压力和要求，而是源于企业的自我否定和自我更新。 产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心，独树一帜的时尚设计在外 观特征上完全区别于其他各类手机；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售； 长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力。苹果 IPHONE 的成功来源 于多角度差异化组合 ： （）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开 发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置 （）性能差异化。IPHONE 的配置远远高于竞争对手 （）OS（操作系统）差异化 。苹果在 IPHONE 上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操 作系统 MACOS：运转迅速，界面华丽，操作简便 （）渠道差异化。苹果将 IPOD在线商店的差异化组合模式复制在其 IPONE 上 （）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达到极致 总成本领先： （）产品利润空间小，价格弹性高 （）现有企业之间的价格竞争非常激烈 （）其他产品短期内创新难度大 （）现有市场份额大 重点集中：消费电子产品融合成为其 CEO 史蒂夫乔布斯新战略中的重点，而个人电脑产 品将退居其次。IPHONE 产品的出现是苹果公司局部的一次急进式变革，其创新程度大，在 较短的时间内即收到了良好的效果。 2.诺基亚针对环境变革的战略制定 环境威胁分析： 永不停止的创新。虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、 摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有 许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于 手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领 先地位。 激烈的竞争环境。诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google 都是 新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果 iPhone 的 强力冲击。iPhone 的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大 才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有 竞争对手，将来也会有竞争对手。 科技含量要求高。现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏， 智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个 方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian 系统绝大多数的版本都是基于传 统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM 系统远远比塞班系统更加成熟这点 毫无疑问。诺基亚最近也忙着出触摸屏的手机，但是目前支持的软件还是较少，将来 如何有待观察。 战略机会制定： 价格战略。诺基