内 容 摘 要1 9 9 3 年著名的管理学家哈默与钱皮在合作的论著中对“ 企业流程再造” 进行了明确的定义。该理论阐述出 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善， 从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。“ 企业流程再造”理论被制造业所广泛应用，其后逐渐向服务性企业领域漫延。目 前在国内，一些具有远见的饭店己 经开始研究、应用该理论。在 2 1世纪，持续的竞争优势将更多地出自 新流程技术，而不是新产品技术。以人、流程和技术为中心的管理将取代传统的管理模式， 现代饭店企业在进行业务流程再造和优化之前应该根据自 身的情况设定符合公司文化追求和未来战略方向的基本目 标， 而不是仅仅改善现有的流程障碍。重新审视并全面改造现行的流程体系，是现代饭店业从根本上提高服务效率的理想选择。本文主要在于探讨将 “ 流程再造”观念引入到现代饭店企业的经营管理之中。通过回顾 “ 流程再造”理论兴起、发展的背景及众多学派对这一理论的补充和完善，结合现代饭店企业的核心流程分析，寻找出现代饭店企业流程之中普遍存在的问题与再造措施。本文以笔者负责经营的青岛汇泉王朝大饭店为研究对象，论述企业在 “ 流程再造”方面所做的探索与实践， 并分析由 此所引发的管理变革，以期获得可供同行企业分享和借鉴的理论方法与可用于实践的操作步骤。 其结果可作为后续研究的参考依据，从根本上提高整个产业的服务效率，为顾客创造最大的价值，为企业创造更大的收益.关键词:饭店企业、流程再造、企业文化、管理变革绪论二十一世纪是一个高新科技发展的世纪，世界正步入以信息技术为基础的全球性的后工业社会。 一个以经济为主导的争夺信息、技术、市场为标志的多元世界正 在取代由 军事力量控制的战后世界。今天的商务环境中，变革无时无刻不在。如果一家公司希望能持续生存下去。就必须不断地做出 变革，时刻准备好去适应新情况。公司必须满足那些与自 身发展息息相关的各个利益关系人的期望才能生存下去，这些利益关系人包括客户、 股东、供应商、雇员和各种相关组织等。如果哪家公司未能全面考虑这些因素，而只是关注自身内部的情况，公司职员也只是关心自己的部门和个人的目 标的话，那它最终一定会遭遇失败。组织成功的核心就在于他们的运作流程和满足利益关系人期望值的方法， 只有流程才能满足这种期望和需求。哈默的企业流程再 造理论提出之后， 各行各业都致力于组织结构的扁平化，高层管理者的管理幅度得到扩大，许多部门、职位、管理层都被削减，务求通过流程再造来实现顾客价值的最大化。在企业里最难的工作就是把复杂问题简化， 流程再造就是简化流程。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻力， 连续5 个月销售下降。而且海尔的流程是以 市场为目标进行再造，不仅改变流程， 还会改变人际关系。会牵涉到许多以往既得利益者的切身利益。正如海尔的张瑞敏所说: “ 我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的 超长能力。 我们单和世界三强拼技术、 拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰了。 但是我们通过流程再造， 让每个人都面向市场， 让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它” 。企业流程再造不仅仅发生在我们身边的海尔身上， 在众多世界级的大企业中也是频频巨创造着奇迹，完成着不可能完成的任务，福特汽车公司对其财务中心进行流程再造的经典成功案例一直以来为众多管理者所津津乐道。企业流程再造与标杆管理、战略联盟一起并称为二十世纪 9 0年代的三大管理方法，但我们所看到、听到的企业流程再造绝大部分发生在制造行业。由于所生产产品的不同，在服务行业尤其是现代饭店行业流程再造一直以来还是一块少人研究、 分析、 应用的空白。如何在现代饭店企业中进行流程再造，至今还未有成熟的模式与途径，笔者拟以自己负责经营的青岛汇泉王朝大饭店为例，对此进行深入的分析、研究，以期获得可供同行分享和借鉴的理论方法与可实践操作的步骤。( 一)通过对诸多企业流程再造论述的分析，总结归纳出企业流程再造的动因、使用的工具、具体的方法与步骤、查找出存在的隐忧及预防的措施。( 二) 现代饭店企业传承了 固 有的经营管理模式，以 金字塔式的 层级制统辖管理着企业。 虽然也为适应时代的发展广泛实行了I S 0 9 0 0 0 质量体系的认证， 但未从根本上改变企业运营的模式，由于旧有流程设置的局限，对信息处理能力的薄弱，造成在对客服务中产生了速度慢、手续复杂、成本高昂、内部信息传递失真、部门间产生的职能壁垒加剧等弊端。 使饭店内部的管理不够顺畅， 羁绊了企业的健康发展。 已经到了流程再造的关键时刻。( 三) 将其他行业在流程再造中获得的成功经验借鉴到现代饭店企业经营管理中， 探索出在饭店企业中进行流程再造的有效模式与方法。第一章企业流程再造的发展与相关理论回顾有 关于 研究“ 企业流程再 造 ( B u s in e s s P r o c e s s R e e n g i n e e r i n g ; B P R ) ” 文献的 探讨 可 追溯到 上 个世纪 九十年代初期， 哈 默1 9 9 0 年 用R e e n g i n e e r i n g ” 一 词来表 示企 业的 这 种 全面改 造思想和实践。在 1 9 9 3年出版的 再造企业工商管理革命宣言一书中，哈默和钱皮将“ 企业流程再造”定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中， 衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在哈默提出“ 企业流程再造”观点后，后续有许多学者针对此观念加以论述，本章将整理各位学者的相关论述文献，从 “ 企业流程再造”的发展、“ 企业流程再造”的理论要点、 “ 企业流程再造”的动因等方面进行论述、说明。第一节企业流程再造的发展本节首先介绍 “ 企业流程再造”的理论发展背景，以了解 “ 企业流程再造”的核心理念与目的。在西方国家， “ 企业流程再造” 运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。 这次管理革命的关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。因此 “ 企业流程再造”运动被认为是对A d a m S m it h 分工理论的背叛，它对当今企业的影响可与分工理论对当时企业界的影响相提并论。 据1 9 9 4 年底的一项调查显示， 在欧美的6 0 0多家大型企业中，有七成企业正在推行 “ 企业流程再造” 计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争等问 题。 本节整理汇集众多学者所提出有关“ 企业流程再造” 的相关文献， 归纳出“ 企业流程再造”的定义，作为本文研究现代饭店企业流程再造的理论基础。、企业流程再造理论产生的背景在过去的二百多年间， 几乎所有的企业经营者均将经济学之父A d a m S m i t h 所著的 国I 1 M i c h a e l H a m m e r , “ R e e n g i n e e r i n g W o r k : D o n o t A u t o m a t e , O b l i t e r a t e “ , H a r v a r d B u s i n e s sR e v i e w , J u l y , 1 9 9 0富论视为企业经营的圣经，特别是其中的专业分_ L 论更被企业经营管理者奉为不逾之圭泉。尽管其主张的单一工作、兔色专业化、相同产品的大批量生产、规格化产品、劳动力的 分割 等观念， 对于作业流程的 个别效率有相当的改善， 但也因为太过强调功能分工， 造成了缺乏整体性考虑而使产品与顾客需求之间产生了偏差。以往这样的情形并不足以危害一个组织的生存，但当进入以 顾客为导向的新经济时代时，就可能导致企业整体作业体系陷入无法自 拔的泥潭。当企业运营绩效如退潮海水般节节下降之时，当企业收入如小孩瞒姗学步增长乏力时，这时企业经理人更多思考的是如何通过出售非核心业务、延缓长期项目 或投资、大幅裁员等传统的开源节流举措。尤其在跨国公司和私营企业，这类快刀斩乱麻的修补办法常常成为 “ 扭亏增盈”专家的杀手铜。通用电器C E O杰克 韦尔奇的 “ 要么盈利、要么停产、要么关闭”的经营理念成了许多西方企业管理者对公司经营治理的三步曲川。正所谓 “ 条条大路通罗马”。企业流程再造 ( B P R )是在2 0 世纪9 0 年代初期开始盛行的管理改善工具， 用来使昏昏欲睡的大企业 ( 尤其是那些已经染上“ 大企业病” 的公司)实现长期治理的目标。用流程改善的视角去审视企业的一些问题，比如针对某些关键流程对症下药， 同样可以“ 柳暗花明又一村”，迅速见效! B P R 是当前管理学领域非常有争议的话题， 支持者声称B P R是恢复美国竞争力的惟一 途径， 并将取代工业革命， 使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施B P R 的失败率高达7 0 %的残酷现实。二、企业流程再造的定义企业 流程再 造 ( B u s i n e s s P r o c e s s R e e n g i n e e r i n g ,简称B P R )， 亦有学者称其为”流程再设计 ( B P R e d e s i g n )” 、“ 再造工程 等，就是从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性思 考和分析， 通过对其构成要素的重 新组合， 产生出更为 有价值的结果， 从而获得企业绩效的巨大改善。1 9 9 0 年 著名管理学 家 哈默 在“ R e e n g i n e e r i n g W o r k : D o n t A u t o m a t e , B u tO b l i t e r a t e ” 一文中首次提出7 B P R 的概念, 1 9 9 3 年， 哈默和钱皮在 “ R e e n g i n e e r i n g T h eI l l “ 借力流程改善提高短期效益”，蔽聪R 9 2 0 0 4 . 3 . 1 2C o r p o r a t i o n ” 一书中正式对B P R 做了如下定义1 0 : 企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善， 使得企业能 最大限 度地适应以 顾客( C u s t o m e r ) 、 竞争( C o m p e t i t i o n ) 、 变化( C h a n g e )为特征的现代企业经营环境。此外，还有许多学者对 B P R 作了不同的定义，经G r o v e r ( 1 9 9 3 ) 整理如下表( 见下表) 。表1 - 1 B P R 的定义B P R 的定义提出的学者 对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计D a v e n p o r t它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。三、戏剧性再造工程不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。如果一家公司的业绩距应达到的水平还只差1 0 %， 如果它的成本高出了1 0 %， 如果它的产品质量低了1 0 %， 那么这家公司不必实施再造工程， 因为许多传统办法， 从激励员工队伍到建立质量保证计划，都能给公司带来1 0 %的改进。只有当公司需要彻底改变时，公司才应实施再造工程。小的改善只需逐步调整就可以取得;戏剧性的成就则需要消除一切陈旧事物而代之以崭新的内容。前面提到， 一家公司要想在业绩上提高1 0 % 则无须实施企业再造工程， 这并不是说企业再造工程对这类公司不适用。经验表明，实施再造工程的企业有三类:第一类是发现自己己陷入困境的企业，它们别无选择。如果一家公司的生产经营成本要比竞争对手或行业水平高出许多;如果它们对顾客的服务极端差劲以致经常遭受到顾客的公开指责;如果公司的废品率竟是对手的2 倍、 3 倍或5 倍，换一言