26电力作为人类社会生产生活的必需品， 在国民经济发展中起着重要作用。 在经济生活中， 电力产品是一种准公共物品， 电力行业作为公共事业部门具有一定的自然垄断性。 由于电力行业存在着规模经济和相对于最小效率规模 （MES） 的需求偏小，以及高投入， 长周期等特点， 形成了其垄断性的市场结构。 在我国， 国有电力公司在市场中占有明显优势， 而民间资本和外资在市场中作用很小，再加上国有电力企业和政府之间的关系， 使电力行业的变动受行政性影响较大。随着技术的进步和经济改革的深入开展， 电力行业也在逐步进行市场化改革。 从2002年国务院下发 电力体制改革方案开始， 电力体制改革正式揭开帷幕。 而紧随其后电监会、 国家电网电力交易中心等相关职能单位的成立， 标志着电力体制的改革正在不可逆转地一步步深入。然而， 这一阶段的改革也并非尽如人意， 行政垄断格局一直未破， 改革继续深入面临着重重阻力。为破除电力改革的坚冰， 2006年11月国务院通过了 关于 “十一五” 深化电力体制改革的实施意见 ， 这标志着中国新一轮的电力体制改革终于正式启幕。 电力资产划分、 主辅分离、 形成与市场经济相适应的电价机制都成为改革重点， 而重中之重是打破现有的行政垄断格局。电力体制改革的深化不可避免，作为改革对象的电力企业应该适时调整好企业的经营和战略方针， 以迎接将要到来的更为市场化的竞争。 本文从电力企业的角度出发， 分析了电力企业内部所面临的问题， 并提出了若干应采取的对策。电力企业改革进程中人力资源的重要性随着电力基建投资的剧增及宏从电力行业破除垄断的改革趋势来看， 电力企业将面临比以往更大的市场及竞争的压力。 随着 电力体制改革的深化， 企业内部的人力资源管理矛盾也随之凸现， 构建全面的人力资源管理创 新体系是人力资源管理效能发挥的保证， 更是增强企业自身竞争力的有效途径。改革中的电力企业 人力资源管理文/陆军 田涛观经济政策实施， 电力市场己基本实现供需平衡， 之后 “厂网分开、 竞价上网” 电改实施进程将会加快， 国有电力企业经营环境发生了深刻的变化， 投资主体多元化、 供求市场化、技术进步、竞争加剧以及文化、 制度、 市场等都在加速变化， 电力企业必须从以往借助行业垄断获得竞争优势， 转向通过技术与人力资源优势获得发展机遇。 “打破垄断， 走向市场” ， 在电力由 “卖方市场转向买方市场” 的过程中， 如何既要保证国民经济发展的正常用电， 又要努力减负增效， 最大化获取利益， 保障企业发展， 是摆在电力企业面前严峻的现实问题。在电力企业改革和重组过程中，电力企业的人力资源管理赖以发生的环境， 特别是政治法律环境发生了巨大变化，这要求电力企业重新审视企业与员工的关系。 作为资金和技术密集型的电力企业，企业的发人资视点Viewpoint主持：熊怡 27展越来越依靠企业的知识积累。 而员工是企业人力资本的所有者，这决定了电力企业中资本方与员工的关系不再仅仅是雇佣与被雇佣的关系， 更多地体现为合作者的关系。 货币资本方作为物质资本的投资者， 而员工则是人力资本的投资者，双方的共同 “投资” 促成了新一代电力企业的发展。因此， 传统的人事管理思想已不能适应市场和建立现代企业制度的需要，亟需向人力资源管理思想转变。电力企业人力资源管理的现状与存在的问题在我国电力行业中， 普遍存在着人力资源总量较大， 但人才当量密度偏低， 高素质人才较为缺乏。 另外，电力企业属于技术密集型企业， 技术的创新离不开人力资源的开发和支持， 面对入世后开放的人才竞争市场， 特别在未来企业越来越重视技术创新、 管理创新的趋势下， 现有人力资源不足以满足需求。由于体制和历史的原因， 一些国有电力企业还承担了大量的人力成本， 导致负担过重， 劳动生产率低，人均经济技术指标较落后，人均效益较低， 与国内外同行业先进企业存在较大差距。 一个鲜明的例子就是大部分供电企业全员劳动生产率与国际一流供电企业标准(300000元/人 年)相比存在巨大差距。 另外,电力企业现有用人及分配机制己经不能完全适应当前市场经济的要求， 员工优胜劣汰机制、 激励和约束机制尚未健全， 更未能建立合理畅通的人员流通渠道。 员工的企业价值观念尚未形成， 就业观念尚未转变， 企业减员增效压力大， 这些劣势严重影响了电力企业对优秀人才的吸引力。人员总量多，逐渐导致效率降低。 长期以来， 电力企业受传统的粗放经营思想的影响， 经历了一个规模扩张时期。 所以， 对于大部分企业而言,按照新的定员标准， 人员相对饱和， 企业负担较重， 超编现象较为严重。 同时， 电力企业作为一类 “高门槛” 行业， 近几年来， 吸纳人才的途径有逐步缩小的趋势， 数量有逐步降低的趋势。 企业内部隐性失业与日俱增， 人浮于事的现象逐渐凸显， 劳动生产率不能得到有效提高； 从质量上来分析， 人力资源总量过剩并没有解决企业发展创新和适应市场对人力资源需求的矛盾。 一方面， 传统型人才与现代企业所需人才比例失衡；另一方面， 由于传统的垄断经营体制的惯性和激励机制不到位， 不少员工缺乏对自身条件以及工作岗位对从业者要求的正确认识， 一线工作人员数量不足， 素质较低， 二线冗员较多， 不能人尽其才。人员结构不合理、员工素质偏低。 人员结构主要包括专业结构、 知识结构和年龄结构。从专业结构来看,企业人员中大部分都是技术型人才，录用的大都是理工科大学本科生和电力技校的专科学生， 而高级经营管理人才比较缺乏， 特别是缺乏既懂经营管理又懂生产技术的复合型人才； 从知识结构来看,随着我国教育的普及,新录入的人员学历相对较高,进入管理岗位机会较大,导致生产一线队伍年龄老化的现象突出。而电力企业特别是基层电力企业的员工素质偏低主要体现在文化层次相对偏低、 技术等级整体不高，且知识老化现象严重， 技术人员在一定程度上忽视了充电、 进修， 无法与不断创新的技术前沿保持一致，知识的更新率远远落后于发达国家电力企业。绩效考核模式落后产生负面效应。 职工的薪酬、 培训、 晋升、 转岗、奖罚和解聘都要以绩效考核为依据。 绩效考核是薪酬管理、 人才培养和激励机制赖以建立的基础， 直接影响人力资源管理的效力。绩效考核只能就基本的能力和工作表现、 工作态度进行评议， 而像资源整合能力、 观念创新和协调沟通能力等难以进行量化，对这些难以量化的工作如何进行有效的考核及管理， 是人力资源管理人员必须攻克的难关。我国电力企业对员工的绩效考核缺乏有效手段，没有充分发挥绩效考核功能。 近几年， 随着企业改革的逐步深化， 加大员工的绩效考核是每个企业都非常关注的问题， 但缺乏科学的手段和方法， 使考核常常陷入误区， 更甚者造成一定的负面影响，主要表现在对员工的评价考核依赖于两个方面， 即领导的决定28和民主评议，这种方式存在诸多弊端： 一是领导主观臆断性的存在， 造成结果的不真实， 使员工努力朝着讨好上级的方向发展； 二是民主评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性， 且使员工之间的矛盾加大， 产生不必要的内耗； 三是先进员工的优点和落后者缺点不明确，对以后工作的激励作用减弱； 四是运作的复杂性耗费了领导的大量精力，评价结束后企业都要进入一个震荡期， 其后果严重干扰了生产经营活动的正常进行， 破坏了干部与员工、 员工与员工之间的良好关系。电力企业人力资源管理机制的建设目标电力企业在今后的电改阶段需要做到的是： 盘活人力资本存量， 调整现有人力资源结构， 建立健全以管理及技术专家人才为骨干的人力资源队伍， 切实将人力资源由数量型向质量型转变， 实现人力资本和物质资本的最佳结合。建立灵活、具有吸引力的人才引入机制， 确保电力企业能随时随地获得所需的高素质人才； 建立全方位、多途径的人才激励机制，充分调动企业人才的积极性， 体现其合理的劳动价值； 建立权威、完备的全员岗位管理标准和工作标准，规范工作流程和工作行为， 为员工的聘用、 考核、 待遇和培训提供客观基础； 建立健全科学的员工绩效采取外部引进与内部培养相结合的人才建设方法随着电力用户的增长、 电力生产规模的扩大及电力营销体制改革的展开， 电力企业急需高素质的电力营销人员和其他经营管理类人员，应加快对懂市场、 善经营销售的内外人才的引进、 培养和使用， 确保电力企业能尽快适应市场竞争并实现市场化运作。采取外部引进和内部培养相结合的办法， 抓紧建设一支适应市场竞争要求的诸如经营策划、 市场营销、财务管理、法律服务等人才队伍， 形成企业需要的技术专家、 管理专家、 市场专家、 思想专家、 理财专家的骨干队伍。 与此同时， 采取有效措施培养、造就一支技术过硬的技术工人队伍。同时电力企业应该改革现有培训方式， 加大培训力度和培训资金投入， 加强对培训工作的领导， 完善培训组织体系及培训设施。 贯彻 “全员培训，全面培训，全过程培训”的方针， 建立人才培训考核使用待遇一体化的运行机制， 对所有的培训项目开展跟踪考核， 并根据考核结果确定其培训效果， 作为工作业绩考评的一部分， 在职务升迁和薪酬待遇上实行差别化激励。建立立体、科学的考核评估体系绩效考核是人力资源管理中不可缺少的环节， 是对各岗位工作的考核， 是知人、 用人的依据， 也是引导员工向企业所要求的方向发展的指挥考评机制，为员工分流、 晋升、 调资、 培训等提供决策依据，同时对员工进行客观、 公正的评价和切实的指导； 建立培训考核使用待遇一体化的培训工作运行机制，帮助电力企业中的每一位员工很好地完成各自的职业发展规划； 建立全方位的知识管理体系， 创建企业学习型组织， 促进单一技能员工向知识化员工转变。电力企业的人力资源战略措施优化和重组人力资源结构针对电力企业现有人力资源数量偏多， 质量偏低， 结构不合理的现状， 必须尽快调整企业组织结构， 理顺主辅业关系， 实现人员置换， 优化人力资源结构， 实行多途径、 多方位的人员分流政策。根据国家对电力企业 “政企分开、 社企分开、 主辅分开、 输配分开、配售分开” 的公司化改革进程， 调整组织结构， 彻底消除主辅混岗现象，重新定编定员， 规范岗位职责， 采用体制性方案进行人员分流； 在调整了组织结构，理顺主业和辅业之间关系的基础上， 基本消除企业 “主辅混岗” 现象， 在员工从业主辅身份得以界定后， 根据新的岗位标准重新核定各工种人员； 同时， 必须优化专业技术人员结构， 大力加强对电力企业急需的经济类、 管理类人员的引进、 培养和使用，培养促进现有工程技术人员学习经营管理知识， 尽快转化为复合型人才。人资视点Viewpoint主持：熊怡 29棒。 建立立体、 科学的考评体系， 可增进员工上下级之间的沟通与反馈， 确保政令畅通， 指令有效， 使员工个人目标与企业整体目标协同一致， 保证电力企业各项工作高效率运行。进行考评， 首先应根据电力企业的生产经营目标制订科学的考核标准， 并层层量化， 细化到员工个人， 使员工目标明确、 责任清晰； 建立考核标准以后， 应遵循以能力为主、 业绩为辅的方针进行考评， 具体应对员工的工作态度和团队协作能力进行评估， 特别是员工在团队协作性、 信息反馈的主动性、 工作服从性方面的能力和业绩； 在考评的同时， 必须形成考核监督约束机制； 最后， 综合运用考评结果， 将考核结果用于与员工的职务升迁、 岗位变换、 薪酬待遇、 教育培训等方面的工作。建立基于绩效的薪酬与激励机制工作绩效即工作业绩， 一般来说可近似等于员工工作能力与工作积极性的乘积， 而员工的工作能力和工作积极性是与企业的薪酬与激励机制紧密相关， 建立科学、 公平的薪酬与激励机制， 必然能促进员工提高工作积极性， 进而提高工作能力， 带来工作绩效的整体提高。具体落实中可实行多种形式的薪酬分配制度 （如实行动态岗位绩效工资制或在高层管理人员中实行年薪制等） ； 实施多元的人才福利待遇政策； 制定以能力为主、 业绩为辅的晋升激励制度； 实施精神和荣誉激励。创建学习型组织，塑造知识型员工学习型组织是一种使