青岛啤酒扩张问题及对策青岛啤酒扩张问题及对策青岛啤酒扩张中的主要问题 （一）排外心理产生的当地市场阻力问题 地方啤酒以其低廉的价格、多样化的品种、适合本地口味的独特优势在其所在区域占有独到的优势，而且在初期阶段消费者都会对外地啤酒或多或少具有一定的排斥心理，青啤在当地凭借什么来占领市场。 （二）品牌风险问题 用青岛啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对青岛啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌拉的过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对青岛啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些低水准的啤酒生产商滥用青岛啤酒品牌而生产的。 （三）对人才的迫切需求问题 青啤的扩张速度之快，对人才的需求也将是前所未有的。青岛啤酒每收购一家企业，都要输入管理机制、技术、营销等方面的智力资源，青啤的人才储备是否能够随时跟上令人怀疑，虽然目前对小啤酒厂的收购能够在短时间内取得显著的效果，但对于大中型的厂来说整合的难度将远远超过对小厂的整合。青啤是否真正实现对收购公司的融合，是其潜在的危机所在，而这是与青啤的人才储备和培养速度有关。 （四）收购企业综合水准低的问题 青啤收购的企业中存在相当数量的一些亏损旧厂和小厂老厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙技术落后，生产过程中无法保证统一规范性，产品品质无法保证，而且许多被兼并企业沿用的仍是旧的管理体制，管理工作相对混乱无序，所以被并购企业虽然许多把质量作为基本方针，但是没有相应的管理制度做保证，真正能把这一方针落到实处的寥寥无几。基本不存在有效的竞争力。 （五）兼并带来的企业文化冲突问题 思想观念方面 一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放观念的冲突。青啤是较早上市的股份制公司，历经了市场的风风雨雨，市场经济的开放意识已经在母公司扎根。而所兼并的企业相当一部分是弱小甚至濒临破产的企业，这些企业长期处在计划经济条件下，干部职工的思想观念已经远远跟不上市场经济的需要。比如，在经营理念上，市场与工厂谁先谁后?大多数并购企业都认为是先有工厂，后有市场，工厂产多少，我们销多少。而青啤树立了“适应市场、满足市场、发现市场、创造市场”的市场观，认为企业的经营管理必须以市场为导向，以消费者为中心，企业只有不断地适应并参与市场竞争，才能在市场竞争中生存和发展。二是不同的文化背景、思维方式的冲突。比如嘉士伯是位列世界啤酒前五强的大企业，有一套成熟的企业文化。上海松江嘉士伯公司归入青啤后，在各种观念上都存在着文化的差异。如他们在经营思路上有一特点，就是“三高” ，即员工工资高、产品价格高、市场投入高，这些作法与我们的相比就有很大差距，也明显不符合中国市场的客观环境。三是消极观望的思想与母公司“锐意进取、奉献社会”的核心理念的矛盾。被收购企业的职工往往存在两种思想倾向：一是“背靠大树好乘凉”的心态；另一种倾向是担心企业被收购后会低人一等，顾虑重重，思想上有压力。 物质文化方面 企业文化中，物质文化在最表层，直接体现着有关企业文化的种种信息。在这些有形的“物件”中，比如员工的形象、商标、开放或封闭的办公室、企业在市场和社会上的形象等等，无不存在着这样和那样的差异与冲突。 四、青岛啤酒扩张问题的对策分析 （一）排外心理产生的当地市场阻力问题 被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。变“名牌嫁接”为“名牌带动” ，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。又不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，且充分利用了“名牌效应” ，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。 这样做的直接效果是产品与当地啤酒同样有着适合本地口味的优势和品种，结合青啤工艺及技术等对产品的优化和提高、以及在当地建场而带来的运输、新鲜度以及价格等优势，对当地消费者对于新产品的较快接受应可起到极大的作用。 （二）品牌风险问题 公司向被兼并企业派驻贯彻 ISO9000 标准小组，推广应用以ISO9000 标准为指导的质量保证体系（三）对人才的迫切需求问题 青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、研究和论证，购并时应始终充分遵循扩张所必需的原则之一：目标并购公司应具有一定的人才资源有经验丰富的熟练操作工人，并有一定的管理基础。如此一来，可以对原有人员进行培训后重新输送到所需要岗位的主要基础，同时加快人才引进和培养速度。集团公司更应随时吸引所需要人才的加入，以随时充实到所需要的岗位。 （四）收购企业综合水准低的问题：注重加强扩张后的管理 派驻工作组 对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻 ISO9000 标准小组，推广应用以ISO9000 标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出” ，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度 建立事业部 为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司事业部子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。 （五）兼并带来的企业文化冲突问题 做好收购企业的思想工作，为企业文化的整合清除无形阻碍 思想工作做到“三管齐下” 。一是进行形势、政策、责任的引导。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史、现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感，使职工认清企业改革的重要性和必要性。二是实行“有情”管理，以真心赢得收购企业职工的信任和拥护。把以人为本的观念贯穿在一切工作中，努力在收购企业中创造一个和谐的工作环境，为职工办实事，解除他们的后顾之忧， ，从而使大家感受到了“以人为本”管理理念的温暖。三是通过建章立制，改变员工观念。通过机构调整等一系列措施，适当减少在岗职工和中层干部人数，提高了干部和职工的压力，使得工作责任心和工作积极性也明显提高。 推行青啤管理模式，改革不良，同时注意做到兼收并蓄 集团公司对被收购公司派驻贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、IS09000 质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。青啤购并的企业基本都是按照这一模式来运作的，但更应强调管理模式等方面努力作到一致化，要就要改革而不要小幅度的改良。在同化这些企业的过程中，青啤对企业文化应强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本土文化相结合。结语 在世界啤酒业发展中， “金字塔”的“塔尖”产品虽然高高在上，但却难以扩大产量， “塔基”产品虽然属中低档，但可以拥有庞大的产量。所以“塔尖”产品和“塔基”产品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国，为了保持高品质“工艺酒”风味，大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业，但却始终难以登上“金字塔”顶峰，在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌，却难以走下“塔尖” ，所以其只能在荷兰生产，全球销售，规模也难以进一步扩大，而且，这种一地生产，全球卖酒的模式，也越来越不适用啤酒对新鲜度的要求。中国加入世贸组织后，更多的国外强势企业进入中国市场，而随着强有力的国外品牌涌入中国抢占高档市场，同时低成本的地方酿酒厂又在低档市场上活跃，竞争变得前所未有的激烈。在此情况下，如果国有大型品牌不尽快抢先占据国内市场并增强自身竞争力，将难以和国外的强势企业抗衡，同时随着经济的发展，原有的大而全的国有制企业因“船大难掉头”将很难适应新的社会需求，作为国内啤酒业的龙头老大，青啤的壮大求强之路，任重而道远！