券商渠道一体化策略模式浅析 伴随着今年股市回暖，成交量放大，传统的经纪业务再次成为各路券商争夺的焦点。一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的渠道一体化管理体系；另一方面随着经纪业务的不断丰富，特别是一些理财新业务层出不穷，各路券商均需要充分利用自己的渠道通路（营业部、理财顾问、电子渠道、客户经理、直销团队等）进行营销，抢占经纪业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对细分客户群体进行经纪业务的有效营销服务。从这两个方面都可以看出，我们现在券商亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对激烈运营竞争环境下的经纪业务运营提供强有力的支撑，为在这场产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。一、一、 券商对渠道一体化的战略指导思路券商对渠道一体化的战略指导思路转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对经纪人渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。渠道一体化营销是以客户消费生命周期为核心，以 IT 运营支撑为基础，以渠道整合联动为先导，以流程再造和职能优化为动力，对服务营销流程的梳理与再造，在营销服务过程中进行客户洞察、渠道定位、依托渠道一体化、流程保障和 IT 支撑，从而实现以客户为中心，各个渠道之间信息一致、相互辅助、无间响应、商机共享、配合联动，快速响应客户需求，增强客户感知，提高客户满意度，实现业务的高效、低成本运营，建立起可实施、可衡量、协调一致的渠道一体化运营机制，从而实现营销渠道专业化管理和一体化协同运作。建立完备的渠道一体化协同运营体系包含 3 个部分，首先，需要进行部门之间的协同，发现券商内部原来各类型渠道所属各个部门进行管理，而且从渠道的规划、建设、管理也是分为几个部门进行管理，所以打破券商内部部门间壁垒很重要；其次，是建立 CPC 匹配模型，根据客户使用渠道偏好的不同，需要建立客户和渠道的匹配（C&C），例如有一类型客户比较喜欢使用电子渠道，那我们对这类型客户主要进行电子渠道营销，还有根据客户消费习惯不同，推介不同的产品，需要建立客户和产品的匹配(C&P)，原来券商应用的大众营销方式就需要改变了，需要根据客户的消费特点不同进行精确化营销，也需要根据产品特点的不同选择不同的渠道进行销售，需要建立产品和渠道的匹配（P&C）；最后，渠道一体化的建立需要系统的支撑，才能实现效用的最大化。三、渠道一体化的管理思路和原则（一）总体思路：渠道向所有产品开放、渠道向所有客户开放、渠道信息向所有使用者开放，渠道间统筹调度、立体攻击、属性管理、集约服务 （二）管理原则第一，客户导向原则，严格按客户分群标准判定客户归属。渠道一体化工作要以客户需求为导向，在考核导向、职能分工和流程设计等方面充分考虑客户的习惯，将客户满意视为工作的主要衡量标准。营业部归属不因为一次性营销成果而发生变化，一次性营销成果仅计算营销业绩，而不计算营业部经营业绩；第二，统一管理原则，按客户归属提供相应的差异化售后服务。各个渠道由公司进行统筹管理，运营商科学有效地配置渠道资源，充分利用各渠道的特性协同开展服务营销工作。对各个客户群基础服务按集约管理原则由公司统一的服务平台（营业部、客服热线、网上营业厅、掌上营业厅、直销队伍等）提供，各个细分客户群高于基础服务标准的服务由营业部和总部分别提供；第三，渠道匹配原则，实行“纵向归收入，横向计考核”的单归多计的考核机制。在确定服务或产品的提供方式时，在充分分析服务或产品、客户、渠道三方面的特性及发展阶段，针对不同品牌的客户，确定最适合的渠道组合。在合适的时间，以合适的渠道，将合适的服务或产品提供给合适的客户。在各个营业部客户群的考核导向上将考核指标细分为“A+B”,A 类指标按客户群本身管理属性计算，B 类指标即营业部跨客户群的协同营销指标另行单独计算；第四，界面整合原则。对渠道内的多个服务界面进行整合，确保客户登陆在各个渠道获得信息的一致性和有效性。第五，协同原则。在服务和营销过程中，利用各渠道的不同特性，研究多渠道结合使用的模式，发挥协同作用，同时加强总部和营业部的协同，并做到各渠道服务信息的共享。实行“钱随事走、竞争分配、多劳多得、论功行赏”的激励制度。三、三、 券商渠道一体化协同运营管理体系建立的方法步骤券商渠道一体化协同运营管理体系建立的方法步骤券商的渠道一体化协同运营管理体系的建立，大体会分成两个阶段进行，第一阶段内容是第二阶段内容的前提和基础，具体来说可以分成券商内部和券商外部，从券商内部来讲，需要对渠道管理体系进行梳理和优化，将每一类别的渠道进行梳理，规范化运行，为渠道之间的协同打下基础；从券商外部来讲，在对渠道管理体系梳理的基础上，构建一个以客户为导向的渠道一体化模式，包含了 CPC 匹配、渠道触点管理、渠道一体化联动，当然还有非常关键的渠道一体化运行的流程、技术、主持支撑保障。如果将两个阶段的内容进行详细划分的话，可以分成 2 个阶段：(一)第一阶段在第一阶段的整个渠道管理体系梳理过程中，构建一个闭环管理系统，即渠道规划、运营管理、效益评估，首先进行渠道的规划和建设，并应用渠道运营的思路，进行渠道运营管理，运营一段时间，通过动态的效益评估，评价渠道的运营情况，根据评估的结果对渠道进行关停并转，重新回到渠道规划和建设阶段，从而完成一个渠道闭环管理的系统。在这个闭环系统运营过程中，还是需要渠道管理支撑平台进行支撑。(二)第二阶段渠道一体化运营，是以渠道一体化运作为手段，提升渠道营销服务效率为目标的一种管理理念。在这个过程中，必须始终是围绕着以客户为导向，并通过渠道定位、渠道匹配、渠道一体化来达成，过程中需要组织结构的优化调整、技术平台做好客户接触信息管理、渠道一体化流程的优化等。对客户数据进行挖掘和客户生命周期的分析，通过聚类分析的方式进行业务和渠道的匹配，将业务销售前、中、后各类别渠道需要扮演的角色进行准确定位，以达到协同运营的效果。四、 后记后记券商面临激烈的竞争环境，渠道一体化将会是服务营销工作的重要话题，渠道一体化模式的建设以及运行毫无疑问能够增强券商整体营销和服务能力，形成渠道管理规范化运行、渠道忠诚度提升、渠道一体化运营、精确化营销、客户感知度提升的形势。进行渠道一体化建设是一个长期的工程，需要找到一定的方式和方法，以及有步骤的逐步推进，才能取得渠道一体化的效果。在这个渠道一体化建立过程中需要以客户为导向，进行进行渠道梳理优化，渠道联动，引导内部流程优化和组织结构优化，其中 IT 运营支撑是渠道一体化实施的关键。