1企业战略的九个认识误区企业战略的九个认识误区战略就是为企业竞争优势定位，正确战略的有效执行可以创造和维护企业的竞争优势，错误的战略也可能使企业彻底陷入经营绝境。因而，战略管理已经成为保障企业可持续发展的主要管理手段。但是，国内部分企业在选择制定战略以及战略执行过程中依然存在许多认识误区，严重影响了企业的战略绩效。1 1、重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行。重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行。在经济全球化的商业环境中，企业普遍地认为，发展战略对于企业的长期发展方向以及塑造企业竞争优势具有重要的指引作用。许多企业花费重金制定与选择发展战略以后就浅尝辄止，有些企业遇到困难就半途而废，还有部分企业甚至根本就没有去执行已经选择的发展战略，只是把发展战略工作停留于设计与制定阶段。之所以这样，主要原因在于企业过于重视战略的制定与选择，对于战略的有效执行则由于种种原因而淡化。第一种原因可能在战略制定与选择阶段就没有充分地顾及企业客观的资源与能力基础，使许多先进的战略方法与理论模型被生硬地移植到企业的发展理念之中，那么战略执行绩效就可想而知了。第二种原因可能在战略制定与选择阶段就没有考虑发展战略与组织结构的匹配性。譬如战略选择是多元化，而企业组织还停留于职能性（U 型）结构，使部门职能目标与企业战略目标的协调出现冲突，影响企业整体利益的实现。第三种原因是企业在战略执行与实施之前没有认识到战略的严肃性，执行过程随意变更战略。企业应当通过充分的战略意识教育，使企业管理层与员工认识到一切生产经营活动以企业发展战略为中心，生产经营活动服从战略，而不是在战略执行过程中削足适履，改变战略中的某些部分去适应企业管理控制体系与组织结构。第四种原因是企业战略与发展规划脱节，企业战略没有与企业的中长期发展规划紧密衔接，影响了企业战略执行的有效性。第五个原因就是缺乏与发展战略执行配套的激励与监督措施，没有能够对偏离发展战略方向的生产经营活动进行及时的纠偏和修正，使企业行为与战略目标渐行渐远。2 2、战略选择重视多元化，轻视专业化。战略选择重视多元化，轻视专业化。多元化是企业发展到一定阶段扩张规模、规避经营风险的一种重要战略选择，它的实施对企业的资源配置管理、商业环境判断以及财务风险控制能力有着较高的2要求，同时还要求企业具备一支高素质的企业家队伍。20 世纪 90 年代，韦尔奇在GE（通用电气）创造的经营奇迹使许多企业家产生多元化战略梦想，无视企业的资源与能力基础，试图通过多元化战略来实现企业的规模增长。多元化战略可以有效利用企业内部资源，多元化产业之间必要时可以相互提供现金流支撑，共享企业文化与管理经验等无形资产，达到规避部分经营风险的目的。殊不知，把鸡蛋放在不同篮子规避鸡蛋全部被打碎的风险，同时却制造了另一种类型的风险，那就是要管理更多的鸡蛋篮子。许多企业由于没有充分认识商业环境变化趋势的不确定性，企业管理元素没有及时进行适应性变革，强调范围经济，盲目实施多元化战略，结果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱” ，有些企业甚至连主营业务也因为多元化业务单元的失败而被拖入发展困境。做大做强是企业发展的永恒主题。充分认识企业发展的偶然性与必然性，在发展战略选择上企业不妨先从专业化突围，做强主业，提高企业的资源配置效率与管理驾驭能力，培养与发展企业家队伍，再进行适度的相关多元化。 “欲速则不达” ，因而对于多元化战略选择问题，企业应当量力而为，择机而行。3 3、发展战略选择忽视企业的资源与能力基础建设，强调规模优发展战略选择忽视企业的资源与能力基础建设，强调规模优势。势。如果对一些典型企业的发展战略进行仔细分析的话，就会发现许多企业战略都习惯性地采用规模化战略思维，强调规模扩张的发展路径。国内部分企业对财富杂志评选的“世界 500 强”过于热衷就是一种典型的表现。由于世界 500 强评选标准主要依据企业的年营业收入指标，2008 年入选的门槛营业收入为 148.8 亿美元，按照人民币对美元汇率中间价 6.84 计算，合计约 1018 亿元人民币。国内目前年营业收入超过千亿的企业集团已经不在少数，但是，在品牌影响力、管理水平、企业文化等方面与发达经济体的世界 500 强企业进行市场竞争时却无法匹敌。可见，世界 500 强的营业收入评选指标容易引导企业进入单纯地追求生产规模扩张的发展方向误区。规模战略是一种基于产业环境的传统战略观念,依靠规模优势在市场结构中占领主导地位，通过限制竞争来保护企业利润。在经济全球化浪潮的影响下，企业的战略观念也从产业环境重心演化为以资源与能力为基础，强调企业通过战略实施构造企业的核心能力，通过企业核心能力去创造经济价值，也就是说企业之间的经济过程是一个正和博弈，并不是简单的零和博弈，企业没有必要完全在“红海”中你死3我活。因而，以资源与能力为基础的战略观念强调依赖人力资源、稀缺的知识和技术资源以及企业文化、管理模式等无形资产推动企业的产品与服务发展，企业应当重新审视战略思维，量身定做富有生产力的企业发展战略。4 4、发展规划要与企业战略目标匹配。发展规划要与企业战略目标匹配。经常在许多企业样本中可以观察到一种错误的现象，企业的发展规划工作脱离企业战略目标中心，出现“两张皮”的现象，严重影响了企业战略的有效实施。其实，战略与规划是紧密相连的，不可分割的两个环节，规划是战略的延续，战略是规划的灵魂。部分企业的组织结构设计就专门设置有战略规划职能的专业部室，就可以看出两者之间存在较强的关联性。企业的战略目标具有宏观性和抽象性特征，它是对企业未来长期发展方向的一种理想设定，对企业的生产经营行为具有重要的指导作用。发展规划则是对企业宏观性和抽象性的战略目标从时间与空间维度上进行细化与分解，使其成为具体的可操作性的生产经营活动任务。从性质上来讲，发展规划是在战略目标与企业资源约束条件下的一种静态优化，它是发展战略的衔接与延续，战略目标是发展规划的标杆，因而就要求发展规划工作从对战略目标的认识和分解出发，以战略目标为中心开展发展规划工作。只有这样，才能保证企业发展规划与战略目标相匹配，才能保证企业的战略蓝图在发展规划的实施中逐步实现。5 5、企业战略不仅是高层管理者责任，它事关企业的每一位成员。企业战略不仅是高层管理者责任，它事关企业的每一位成员。一般人们对战略都存有一种敬畏之感，认为只有 CEO 或者企业高级主管才有资格去思考企业战略，其他人与战略无关。其实不然，战略思维虽然是对企业未来发展的一种全局性思考，但是战略的执行与企业每位成员的利益攸关。只有企业全员理解战略，认识战略，才能认真地去执行战略，保证战略执行的有效性。企业战略事关企业的每一个成员。这就要求战略实施前要对企业管理层与员工进行战略意识教育。战略思维是自上而下的， “智者千虑，必有一失” ，通过战略意识教育，可以充分吸收基础管理层与员工的群众性智慧，形成一种自下而上的信息反馈回路，进而逐步完善战略，保证战略的科学性与可行性，这样才能使企业战略的执行更加有效与顺利。实施企业战略可能还要触及或者牺牲个别部门或者一部分人的利益去推进企业整体利益的实现，但是，为企业战略实施牺牲利益的人如果不4能得到及时和合理的补偿，就会成为战略实施的阻碍力量，就会影响企业长期增长绩效的可持续性。在战略实施过程中应当充分考虑相关利益群体的利益均衡问题，因而可以这样说，企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业每一位成员的切身经济利益。6 6、企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期经营困难。经营困难。当企业出现原料供应紧张、产品销售迟缓等方面的短期性经营困难，市场形势出现低谷，部分企业就热衷于战略规划的变更与设计，试图通过战略调整来改变企业的短期经营困难局面。其实，这也是一种错误的思想认识，企业战略是用来解决企业的长期增长绩效问题，而不能希望它成为解决企业短期经营困难的“救命稻草”。企业的短期经营困难只能通过策略性的市场行为与企业家的管理艺术加以解决。企业战略的执行是企业管理与资源配置方面的一种系统性变革，通过战略执行来保障企业的长期增长绩效，实现企业的战略蓝图。在战略执行过程中，企业原有的组织结构与管理思维会出现许多阶段性的不适应问题，只有不断地对企业价值链活动中的这些不适应问题进行渐进性的变革与改造，使企业的组织与结构要素适应战略执行的各种匹配条件，才能保证企业战略意图的真正实现。如果把解决企业短期经营困难问题比喻为“救火”行为，那么企业战略的执行就是要为其企业建立一种真正的长效防火机制。因而，要从思想上去充分认识理解企业战略的真正意图与战略的严肃性，不要遇到短期经营困难就随意动辄改变战略和调整战略规划，把市场形势恶化归咎于战略选择错误。7 7、固化战略，忽视战略的动态属性。固化战略，忽视战略的动态属性。企业战略是根据企业外部环境与内部条件对企业未来发展方向与发展目标的谋划与设定。当企业战略选择确定以后，企业的生产经营活动就应当围绕战略中心而发展，不能轻意改变，不然战略有失严肃性与科学性。但是，强调战略的严肃性并不是就意味着要把发展战略绝对化，固化战略，而忽视发展战略本身的动态属性。企业市场经营面临外部经济环境的不确定性，当市场结构、企业资源条件以及竞争对手的市场反应发生变化时，就相当于企业的发展规划参数相应发生改变，企业发展战略实施的风险程度提高。这时战略职能部门就应当对企业原有的发展战略与规划进行重新审视，针对各种环境因素变化及时对规划与战略做出调整和反应。5首先要结合约束条件变更对发展规划进行必要的修改和调整，其次再系统地思考是否有必要重新选择与制定新的发展战略。只有这样充分考虑企业外部经济环境的变化与竞争对手的博弈思维反应，才能控制与降低企业的战略实施风险，才能在静态优化的规划基础上实现企业发展战略的动态优化，提高企业发展战略的执行绩效。TCL 的国际化战略就是由于忽视国际化的制度体系建设，海外并购业务曾经一度陷入亏损的困局，企业经营经受了严峻的市场考验。8 8、企业战略注重赶超增长，忽视有机增长。企业战略注重赶超增长，忽视有机增长。 企业的赶超战略思维是指企业在发展过程中不顾资源与能力约束条件，过分追求高级化的产品结构或者盲目进入宽泛化的市场范围，试图通过规模扩张使企业到达一个更高层次的发展阶段。相对于赶超战略思维而言，有机增长战略思维则更加强调企业增长的质量与可持续性，它是一种基于企业现有资源（资金、人力资源、供应链、企业文化、管理模式）基础上的存量增长，能够真正提高企业产品与服务的市场渗透能力，使企业的生产与供应链流程得到优化，不断突破企业阶段性的增长极限从而实现持续增长。企业战略如果过于注重赶超思维，进行没有竞争优势的规模扩张就可能会使企业的发展陷入同质化的竞争困局，而且为企业的后续发展制造许多经营难题。在世纪之交那场的钢铁产业投资热潮中，部分中小钢铁企业在融资环境相对宽松的背景下，盲目投资板带产品项目扩大产能规模，提高板带比，重复建设使目前国内的热轧带钢与热轧中厚板生产线产能出现相对的结构性过剩，而国内钢材市场部分产品的规格与品种还要依赖进口。这就是一种典型的赶超增长战略思维，依靠重复建设实现规模扩张，导致产品与服务没有差异化的市场竞争优势，最后结果无非是依靠价格战进行同质化竞争。当然，赶超战略思维并不是一无是处，它在某种程度上也可以帮助企业在短期内建立规模经济优势。有机增长的战略思维则更为注重企业的管理创新与技术创新，把它作为企业发展的基本动力，通过产品与服务的差异化不断地为企业创造市场机会，提高产品与服务的价格溢价，使企业的增长更为健康，更为持久。海尔通过企业文化激活“休克鱼”的发展模式就是通过企业有机增长实现企业赶超发展的典型案例。9 9、强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制建设。建设。6企业家是社会的稀缺资源，真正的企业家具备创新的本质，企业家的市场直觉与个人能力可以通过为企业建立一种新的生产函数而创造经济