诺华培养全球化思维 诺华，作为生物制药行业的领头羊，一直致力于培养本土人才的全球化。 在他们看来，本土人才占据主导地位才是成功的关键。 谈到诺华中国的全球化领导力，其人力资源总监洪朝阳总是那么自 豪。 可是两年前，那时洪朝阳刚刚加入诺华，不了解诺华，也不那么底 气十足。甚至，当总部老板问她：什么时候，诺华的全球 CEO 会是中国 区晋升的？她都不知道该如何作答。 而今天，洪朝阳又被问到这个问题，她很坚定地告诉中外管理： “按照诺华中国的模式培养出全球领导力，只是个时间问题。” 本土人才是关键本土人才是关键 本土人才国际化，是诺华总部的一个大方针。他们一直认为：本土 人才成为业绩主导，这才是持续成功的关键。 原因是显而易见的，相对于空降的老外，本土的领导者更了解中国 市场，并且天生就更具影响力和人格魅力。“他们觉得本土的老板是自 己人。”洪朝阳笑着说。但是，如果要成为能站得住脚的领导，本土人， 还应具备全球化领导力，“否则，适应不了全球的竞争规则。”洪朝阳 解释道。 而中国，作为一个任何跨国企业都想分杯羹的市场，其战略性地位， 更是被诺华总部所重视。因此，诺华下了大力气，去培养中国人才的国 际化，而实际上，就是培养能在全球范围内胜任的领导力。 购买购买“潜力股潜力股” 但是，如果员工并不认同企业的全球化培养战略，或者，在培养过 程中，难有佳绩呈现，那该怎么办？ 在诺华看来，那就是企业的招聘阶段出了问题。 “诺华有一项政策，重要的职位 70%内部成长。”洪朝阳介绍， “而我们在招聘时就偏好高潜力的人，而不是缺少什么职位，就只招收 和这个职位能力相当的人才。” 早在大学生毕业之前，诺华就会和各高校合作，进行宣讲，并选出 一些认同诺华企业文化的学生到诺华实习。每个实习期大概有两三个月， 在实习期中，每个学生都会被安排一个导师，导师一方面帮助学生更好 地完成培训教程，另一方面，对学生进行观察，看他的潜力如何，以及 是否认同企业文化。而这个过程也是学生对企业的考察过程。 尽管这些招式，在企业招聘中已不新鲜，但是却仅有很少的一部分 能将“潜力”作为一项考核标准、一项严格遵守的制度沿袭下来。大部 分的本土企业，还是凭感觉。而感觉，永远是靠不住的。 在诺华，潜力不仅是一项措施，更是一个评估标准。 对于“潜力”共有四个级别：最低是“个人贡献”可以对团队 贡献出自己的专业技巧能力，对他人有所启示；高一个层次的是“专业 度的”不仅可以对团队有所贡献，还可以帮助同事，承担更多的职 责；再高一个层次的是“可提升的”我可以升一级，做更有挑战的 工作；最高的层次是“高潜力的”潜力无穷。 而在此之后，企业就会对不同潜力的人，有针对性地进行不同策略 的培养。“当然，由于培养是一个多元的计划，我们也会结合业绩。” 洪朝阳介绍说。 对于高潜力且业绩优秀的人，诺华会给予他特别富有挑战性的任务； 那些高潜力业绩却低的人，企业则会注重进行能力培养，比如用做项目 的方式锻炼表现；而低潜力业绩却好的人，企业就会对其进行思考培养， 加强思维方式的训练。 这样，诺华才没有在本土人才全球化的培养上，遭遇有关战略层面 的抵触懈怠，也很少在培养的过程中，遇到原地踏步甚至倒退的员工。 全球化定位全球化定位 那么，一群极具潜力又认同诺华发展战略的新员工，是否就可以马 上开始全球化领导力的训练和培养呢？ 洪朝阳不这么认为。她告诉中外管理：“员工首先要将自己定 好位，明确职业方向才能再谈培养与发展，否则，盲目只会滋生低效和 反复。” 因此在诺华，定位不是特劳特的经典营销理论，而是一个员工自我 判断的过程“我是谁”。 诺华常在全球领导力系列课程之中进行测试，让员工了解自己的个 性特点、学习方式、矛盾冲突管理方式、交流方式等等，让自己更高效 地发展。 这个过程常常被很多企业略去。难道一个人自己还不了解自己吗？ 但是，自我了解是有局限的，难以对自己客观下判断，是职业人生涯的 通病。“不仅如此，作为管理者，也应该更了解员工。不然怎么帮助他 建立有发展前景的全球化定位？”洪朝阳解释说。 因此，员工发展设计不仅仅出现在课程之前，甚至在员工的每个职业发展阶段，都会存在。而那时，定位就不只是一个自我了解的过程了， 更是一个让管理者知晓员工现状，并帮助其斧正定位，和继续发展全球 化领导力的过程。在诺华，这个系统过程被称为 OTR，它贯穿全年始终。在这个系统中，首先，员工和直接主管一起进行对员工的个人分析， 员工先谈自己的发展目标，优势弱势，然后经理对其进行讨论，帮助员 工进一步判断，得出一个共同的个性结果。这是斧正定位的过程。 下一步就是发展了。在这个过程中，人力资源部也会参与进来，将 企业的发展目标，组织需要的能力等大方向详细告诉员工，并作为制定 员工计划的参照之一。而后，结合斧正阶段的判断结果，得出最终的员 工发展计划。同样，这也是为员工下一步培养做出周全安排。 由此，才算是定位的一个周期结束。 在诺华，一个员工的职业规划，常常要多个人集思，可想而知，它 的科学性和价值度之高。不浪费每一个员工的每一小时，诺华把这点做 到了极致。而更绝的是，由于员工的发展计划参考了企业的战略，因此， 每一个员工的每一个小时，都和企业的发展战略息息相关，成就了员工 和企业的双赢。 “和诺华一起成长。”洪朝阳告诉中外管理，“这是我们的期 望，也是诺华的目标。” 国际培训本土化国际培训本土化 最后，才是培训。 诺华在中国建立了中国领导力发展中心，由总部的基金会进行支付， 作为诺华长期的人才发展和储备。但是，如何让发展中心可以有效运作， 却是留给诺华中国的难题。 很多中国企业，常常有这样的疑问：同样的教学课程，为什么我们 总是收效甚微？在诺华看来，那是因为没有加入本土的企业元素。 诺华中国的选择是：一方面，吸纳诺华总部在全球范围内曾证明有 效的领导力训练体系，另一方面，又结合了诺华中国的特点，使国际课 程本土化这个本土化，不仅仅是语言的变化，更要结合中国本土的 行业市场、企业的思维状况进行调整。 也就是说，本土化，实际上就是将普适课程加入企业的特色。 “如果只是单纯的全球化课程，而没有企业的本土元素，MBA 就仅 仅是一个过程，而不会转化成一个成果。”洪朝阳告诉中外管理。 培训培训“如何思考如何思考” 而课程本土化的培训中，最重要的一点，就是要培养员工思考的能 力。因为，从本质上讲，全球化的领导力和本土化的领导力，最根本的 差异还是思维方式的差异。 最初，诺华和北大国际 MBA 有个人才发展项目，这个项目在业内名 声很响，叫 BIMBA(BeijingInternationalMBA)。这个项目共包括：公 司战略、人员和组织、决策、创新和变革管理等十个经典模块，学习期 是 18 个月。 很多如联想、辉瑞规模化的大企业都曾和 BIMBA 有过合作，而合作 方式则根据企业的战略而迥异。诺华方式所突出的，就是注重培养国际 化的思考能力。 根据洪朝阳的介绍，诺华的 BIMBA 教授组是由企业的高管和管理学 专家共同组成，比如：诺华中国区总裁李振福、金融部总监、事业部总 监、人力资源总监都曾经参与过课程的教授。高管的国际化现身说法， 让程序化的 MBA 教程和诺华的实际相结合，从而加强了员工的理论实 际联系和理解能力。 除此之外，诺华的学习进程也不是连续上课。每学到一个模块，员 工都要回到企业进行实践。在实践中思考，得出结果和体会，之后再回 到课堂上进行反馈和研讨。 在课程当中，诺华的高管常常用全球的例子来解析管理教程。表面 看来，只是体现了跨国企业的全球化特色，而实际上，高管们是在让员 工不断接触到全球的游戏规则，使员工从一开始的意识形态上，就从全 球化的角度对管理问题进行思考。当然，这么做的另一个好处，就是对 员工无形的激励，使员工了解，不是做到中国区的高管，就已经碰到天 花板了。“诺华没有天花板，如果优秀，还有区域部、甚至总部可以发 展。”洪朝阳常常这样说。 “这个课程很受欢迎，因为大家感觉到，企业花钱不只是让我去学 怎么干活，而是对自己的长期职业发展、管理意识、整个思考水平都有 很大提高。”洪朝阳介绍说，“因此，在这个基础上，我们也加了很多 其他的课程。” 去年，诺华共开展了近 30 个不同的课程，课程是根据员工的不同 层级而设立的，初级经理的课程不仅有管理方式等硬课程，还有职业规 划等软课程，而中高层则主要有，思考与思维、领导的地位、让员工快 乐工作、团队建设等课程。各种课程以梯状搭建，构成了诺华中国领导 力发展中心的培训网。 “在教授的过程中，我们尤其注重国际化思考方式的渗透。”洪朝阳说，“每个课程，都是这样。” 而为了配合课程，诺华还设置了企业内部导师系统。通过员工之间 的教练，让每个人都能时刻注重自己的领导力发展，究竟到了哪个阶段。 但是，要满足教练和运动员的关系，其员工的条件，却和其他企业的严 格上下级不太一样。在诺华，形成导师，有的是上下级，但是更多情况， 只是两个部门的同级同事。洪朝阳解释道：“这是为了能让员工少一些 顾虑。这样，才会让辅导的结果更有效、更理想。” 今天，由于诺华中国卓越的培养力，已经有中国区的人才调到更高 一级的部门，实现了更大的发展。但是，究竟还要多久，他们才能成为 全球性的 CEO 呢？ “成就未来的全球领导者，除了要具有全球化的领导力，还应该要 具备优秀的品德，要作好人，并且还要有勇气，去承担应该承担的任务， 去做应该做的事。”洪朝阳最后说道。