1000 建设工程项目的组织与管理建设工程项目的组织与管理 1010 建设工程项目管理的的目标和任务建设工程项目管理的的目标和任务项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务各参与方各参与方项目管理服务于项目管理服务于涉及阶段涉及阶段目标目标任务任务业主方业主方业主的利益业主的利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段项目的三大目标（投资目标是指项目的三大目标（投资目标是指项目的项目的 总投资目标）总投资目标） 进度目标是指项目进度目标是指项目动用动用或或交付使用交付使用的时的时 间目标，间目标，三管三控一协调三管三控一协调 其中其中安全管理安全管理是最重要的是最重要的 任务任务设计方设计方项目的整体利益和项目的整体利益和 设计方本身的利益设计方本身的利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段 主要在设计阶段主要在设计阶段设计的三大目标及项目的设计的三大目标及项目的总投资总投资目标目标三管三控一协调（三管三控一协调（设计成设计成 本及与设计有关的工程造本及与设计有关的工程造 价价） 供货方供货方项目的整体利益和项目的整体利益和 供货方本身的利益供货方本身的利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段 主要在施工阶段主要在施工阶段自身的三大目标自身的三大目标三管三控一协调三管三控一协调建设项目建设项目 工程总承工程总承 包方包方项目的整体利益和项目的整体利益和 工程总包方本身的工程总包方本身的 利益利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段 自身三大目标及自身三大目标及项目的投资目标项目的投资目标及安全及安全 目标目标三管三控一协调（三管三控一协调（总投资总投资 控制和成本控制）控制和成本控制）施工方施工方项目的整体利益和项目的整体利益和 施工方本身的利益施工方本身的利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段 主要在施工阶段主要在施工阶段自身的三大目标（成本、进度、质量）自身的三大目标（成本、进度、质量） 及安全目标及安全目标三管三控一协调三管三控一协调1020 建设工程项目的组织建设工程项目的组织（重点）（重点）项目管理项目管理时间段：时间段： （实施期实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径实施途径通过项目通过项目策划策划和项目和项目控制控制项目管理的项目管理的主要任务主要任务使项目的三大目标使项目的三大目标费用费用（对业主是投资、对施工方是成本）（对业主是投资、对施工方是成本） 、进度、质量进度、质量得以实现得以实现项目管理的项目管理的核心任务核心任务项目的项目的目标控制目标控制决策期的主要任务决策期的主要任务确定项目的定义确定项目的定义业主方业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心是项目管理的核心施工方施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）项目管理的类型项目管理的类型建设项目总承包方建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包设计、采购和施工任务综合的承包建设工程管理（全寿命周期管理）决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理建设工程管理（全寿命周期管理）决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 （是一种（是一种增值服务增值服务工作，其核心任务核心任务是为工程的建设和使用增值）建设和使用增值）影响目标实现的主要因素：（三个）组织、人、方法与工具影响目标实现的主要因素：（三个）组织、人、方法与工具系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系组织工具：组织工具：P27工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作 任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门部门 管理职能分工表反映项目管理班子内部管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工对各项工作任务的管理职能分工 我国多数企业习惯用我国多数企业习惯用岗位责任制岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛应用管理职能分工表工业发达国家广泛应用管理职能分工表3 种常用组织结构模式种常用组织结构模式： P 23P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）1030 建设工程项目策划建设工程项目策划 策划的目的：为项目建设的决策和策划的目的：为项目建设的决策和实施增值实施增值特征特征表达的含义表达的含义矩形框的含义矩形框的含义项目结构图项目结构图直线连接矩形框直线连接矩形框（树状图）（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的组成该项目的所有工作任务所有工作任务一个项目的组成部分一个项目的组成部分组织结构图组织结构图单向箭线连接矩形框单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令指令关系关系一个组织系统中的工作部门一个组织系统中的工作部门工作流程图工作流程图单向箭线连接矩形框、单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的反映组织系统中各项工作之间的逻辑逻辑关系关系各项工作各项工作合同结构图合同结构图双箭线连接矩形框双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系合同关系各参与方各参与方特征特征指令指令适用工程适用工程职能组织结构职能组织结构传统的传统的组织结构模式组织结构模式有有多个矛盾指令多个矛盾指令源源、一个上级可、一个上级可 有多个下级，一个下级可有多个有多个下级，一个下级可有多个 上级上级多个矛盾的指令源会影响多个矛盾的指令源会影响 企业管理机制的运行企业管理机制的运行不适不适 合大型组织系统合大型组织系统线性组织结构线性组织结构十分严谨的十分严谨的军事组织军事组织系统系统指令源是指令源是唯一唯一的、一个上级可有的、一个上级可有 多个下级，但一个下级只能有一多个下级，但一个下级只能有一 个上级，个上级，是国际上常用模式是国际上常用模式信息传递路线太长，信息传递路线太长， 不适合特大工程，不适合特大工程， 矩阵组织结构矩阵组织结构较新型较新型组织结构模式组织结构模式设设纵向纵向和和横向横向两种不同类型的工两种不同类型的工 作部门作部门。指令源为指令源为两个两个当纵向和当纵向和 横向工作部门的指令横向工作部门的指令发生矛盾发生矛盾时，时， 由该组织系统的由该组织系统的最高指挥者最高指挥者(部部 门门)，进行协调或决策，进行协调或决策。也可以也可以 约定采用纵或横指令为主约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上适用于大型项目上 有利于解决得杂问题，可有利于解决得杂问题，可 避免矛盾指令影响系统运避免矛盾指令影响系统运 行行决策阶段策划的决策阶段策划的主要任务主要任务是定义项目开发或是定义项目开发或建设的任务和意义建设的任务和意义 实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开发或建设）实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开发或建设） 建设工程项目决策阶段策划和实施阶段策划建设工程项目决策阶段策划和实施阶段策划基本内容的区分基本内容的区分 1040 建设工程项目采购模式建设工程项目采购模式 设计任务委托（设计任务委托（我国我国主要是通过主要是通过设计招标设计招标、国际上国际上主要是主要是设计竟赛设计竟赛、在国际上，、在国际上，建筑师事务所占主导地位建筑师事务所占主导地位， 其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务）其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务） 建设项目工程总承包（设计、采购施工总承包建设项目工程总承包（设计、采购施工总承包 EPC 已在已在我国石油和石化我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用）等工业建设项目中得到成功的应用） 建设项目工程总承包建设项目工程总承包基本出发点基本出发点是（实现生产过程的组织集成化，克服设计和施工的不协调）缩短设计周期是（实现生产过程的组织集成化，克服设计和施工的不协调）缩短设计周期 主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值项目建设增值，这种模式，这种模式 多采用变动总价合同多采用变动总价合同 国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，的方式，而不采用项目构造描述的方式， 建筑项目工程总承包在施工阶段建筑项目工程总承包在施工阶段 合同收尾合同收尾 项目管理收尾内容区分项目管理收尾内容区分施工任务委托模式比较施工任务委托模式比较施工总承包方和施工总承包管理方的比较施工总承包方和施工总承包管理方的比较 工作开展程序工作开展程序 （不同）不同）合同关系合同关系 （不尽相同不尽相同）分包单位的选择分包单位的选择 （不同不同）对分包付款对分包付款 （不尽相同不尽相同）合同价格合同价格 （不同不同）相同相同施工总施工总 承包方承包方所有施工图完成所有施工图完成 后招标后招标分包合同由分包合同由 总包单位签总包单位签 订订分包由总承包选择，分包由总承包选择， 事先经业主认可事先经业主认可由总包单位对由总包单位对 分包付款分包付款建筑安装工程建筑安装工程总总 造价造价施工总施工总 承包管承包管 理方理方招标不依赖施工招标不依赖施工 图的完成情况图的完成情况 （一般情况下一般情况下不不 承担施工任务）承担施工任务）一般情况下一般情况下， 分包合同由分包合同由 业主直接签业主直接签 订，订，分包由业主选择，分包由业主选择， 经总包管理单位的经总包管理单位的 认可，如果其对某认可，如果其对某 分包不满意，业主分包不满意，业主 执意不换，可不承执意不换，可不承 担对该分包的管理担对该分包的管理 责任责任可由业主支付，可由业主支付， 也可由总包管也可由总包管 理单位支付理单位支付总承包总承包管理费，管理费， 不赚取总包与分不赚取总包与分 包之间的差价包之间的差价对分包的管对分包的管 理和服务责理和服务责 任相同任相同建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定不得指定承包单位用于工程的建筑材料、构配件和